財務管理模式

財務管理模式即企業集團公司的財務管理體制，是指存在於企業集團公司整體管理框架內，根據企業財權配置的不同方式，理論上將財務管理模式分為“集權型管理模式”、“分權型財務管理模式”和“混合型財務管理模式”。不可否認的是，集權型財務管理模式大有“獨步天下”之勢。據統計，全球絕大多數大型集團（全球500強中的80%以上）在進行業務流程重組的同時，幾乎都建立了集權型財務管理模式。

財務管理體制的核心在於對集權與分權的有效選擇。選擇集權模式，則企業集團的各種財務決策權均集中於集團母公司，母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務，並做出相應的財務決策，子公司必須嚴格執行母公司的決策，各子公司只負責短期財務規劃和日常經營管理。

定義

集權式財務管理模式是指企業集團的各種財務決策權集中於集團公司，集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務並作出決策，而成員企業必須嚴格執行。

特點

財務管理決策權高度集中於母公司，子公司只享有少部分財務決策權。

優點

A ：便於指揮和安排統一的財務決策，降低行政管理成本。

B ：有利於母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標。

C ：有利於發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險。

D ：有利於統一調劑集團資金，保證資金，降低資金成本。

缺陷

A ：財務管理許可權高度集中於母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性。

B ：高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中於母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。

定義

指按照重要性原則對集團公司和各成員企業的財務控制，管理和決策權進行適當的劃分，集團公司只是專註於方向性，戰略性的問題。

特點

在財務上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，並根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策。

在管理上，母公司不採用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。

在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶佔市場份額。

在利益上，母公司往往把利益傾向於子公司，以增強其實力。

優點

A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易於捕捉機會增加創利機會。

B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。

缺陷

A：難以統一指揮和協調，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。

B：弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題。

C：難以有效約束經營者，從而造成“子公司內部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。

企業集團財務管理內容繁雜，涉及面廣。

企業集團財務管理既包括集團內各個企業財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內各分支之間的財務關係。

企業集團財務管理本身具有強制性——非強制性相結合的特徵。

強制性是統一性的要求，要使眾多所屬企業克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權，強制各所屬公司或分支機構實行。從而實現總體利益，而對於一些無關緊要決策，則不必要強制執行，只可以擔一些建設性的發揮。

緊密層由核心企業掌握絕對控制權的成員企業組成，核心企業的子公司是組成企業集團緊密層的主要成員。緊密層是企業集團的獨立控股企業，具體分為控股企業(子公司)和租賃、承包企業兩種。其中，控股企業的大部分資本被核心企業所控制，但在經濟上仍然自負盈虧。承包、租賃企業雖然與核心企業沒有產權關係，但因經營權轉移到了核心企業及其子公司手裡，核心企業也掌握了它的絕對控制權。

半緊密層由核心企業不掌握其控制權但具有產權關係的各參股企業組成。半緊密層企業是企業集團的獨立法人企業，對其採用受控制的分散的財務管理體制，即由企業集團總部間接的通過對半緊密層企業活動環境的影響二控制半緊密層企業的分散決策，但半緊密層企業擁有獨立的財務決策權，並實行獨立核算，其財務活動不納入核心層企業統一財務計劃，也不納入合併報表的範圍。

鬆散層企業不掌握其控制權，但具有契約或協作關係的成員企業組成，鬆散層企業是企業集團的獨立法人企業對於其採用完全分散的財務管理體制，即鬆散層企業完全分散的行使財務決策權，進行獨立決策、獨立經營、獨立核算、分散管理。

一個理想的企業集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統。所謂多級分層分口控制系統，從縱向看在成員企業間存在著“集團公司（母公司）-子公司-孫公司”的多級控制關係；而在每個成員企業內部存在著“公司總部+分公司（或事業部）-分廠（或車間）”的分層控制關係；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。

具體講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門。

融資策劃部：主要職責是研究，策劃企業集團的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰略問題和重大財務決策問題，是企業集團的投融資中心。

成本策劃部：負責集團戰略性成本管理，主導產品的成本策劃工作，制定內部結算價格，同時對分工協作單位（子公司，分公司，關聯公司）的成本核算，成本控制進行必要的業務指導。

財務預算部：負責集團公司財務預算的編製，預算執行過程的控制和分析，預算執行結果的考核，利潤分配方案的制定等。

營運資金管理部：主要負責集團公司與外部及內部（總公司與分公司之間），集團公司與一般成員企業間的往來結算，貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。

二級控制一般設在集團公司的有獨立的對外經營權的分公司及控股公司，它們屬於企業集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，並可在一定範圍內根據市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，並建立與其相適應的財務管理機構。

第三控制級在作為生產單位的分廠，車間或站隊及其它費用單位，它們一般屬於成本控制中心，對本單位的責任成員負責。

1、集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權過多，會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現先失控現象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理許可權，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當的分權。

2、權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關係處理密切相關。給予子公司，分公司的許可權大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現象，反之，給予的許可權小，但承擔的責任大，則不利於調動子公司，分公司的積極性，因此權責應是對稱的，均衡的。

3、機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則。集團內各成員企業及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理何承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。

對一個企業集團來說，領導、決策是非常重要的。對於財務管理來說，尤其是對企業集團的財務管理更是如此。選擇合適的財務領導體制是非常重要的。財務領導體制一般有一下三種類型：

財務總監負責制

即由董事會授權，由董事長直接委派財務總監，再在財務總監指導下設立財務會計部門。其優點是：直接體現董事會的授權，代表著投資者或股東的利益；缺憾：財務總監直接插於企業財務工作，容易造成新的所有者代表和經營者權責不清，同時權力過於集中於財務總監，也容易影響經營者特別是財務經理的積極性和主動性。這種體制適合於核心企業進行了規範的公司再改造，建立了公司法人制度的企業。

總會計師負責制

即在總經理下設置與副總經理平行的總會計師分管企業財務工作，在總會計部門。優點：體現了財務管理的專業性與決策中專家的意見的權威性。不足之處在於雖然明確在職權上總會計師與副總經理平行，但客觀上給人以”專家”之銜而非職位之感，因而其實際享有的職權容易因總經理的意願而定，使企業財務管理工作的地位受到影響。

財務經理負責制

即在總經理下設負責財務會計工作的副總經理，在財務經理下設立財務會計部門。其特點是財務經理具有和其他副總經理平行的、同等的甚至更重要的決策，對上直接向總經理負責，直接參與公司重大問題的決策，對下直接向財務會計機構負責，從而成了由總經理掛帥的企業資產運營和內部經營管理系統。

為了企業財務管理工作可以正常的運行，應建立完善的財務管理體制。

授權任免制度

授權任免制度是實現財務管理決策機制的保證和基礎。在企業集團的財務管理活動中，集團公司及其財務總部處於支配地位，子公司的財務領導體制採取何種形式，子公司的財務領導採取何種方式任免，哪些財務管理許可權集中於集團公司財務總部，哪些財務管理許可權下放給子公司，都應通過授權任免制度作明確規定。

財務管理工作制度

財務管理工作制度具體包括籌資管理制度，投資管理制度，貸款及固定資產管理制度，成本費用管理制度，債權投資管理制度，收入分配管理制度，財務核算、分析、考核制度，財務檢查，及內部控制制度，財務風險及規避制度，以及財務管理的基礎工作等若干規章制度。作好上述各種制度的建立與完善，是企業財務管理實現其自我決策機制、自我調節機制、風險防範及規避機制重要保證。

激勵約束制度

要使企業集團的整體優勢得以充分發揮需要解決兩方面的問題，一是集團核心企業對一般成員企業的吸引力問題，二是核心企業對一般成員企業的控制力問題。解決上述倆方面問題就是要通過建立激勵約束機制來實現。為了實現企業集團財務管理上的最佳激勵效果，在制定財務管理工作制度就應突出激勵內容，如把經營目標和預算約束與成員企業利益結合起來，形成獎罰分明的業績考評制度等。

財務信息披露和監控制度

企業集團是由眾多成員企業組成的企業聯合組織，為了發揮集團的整體組合優勢，統一各成員企業的經營行為，還應建立財務信息披露和監控制度。因此，一方面，能夠使集團企業公司總部得到全面、及時的財務成本信息，提高決策的科學性，同時也能夠對各成員企業受託責任的履行情況家進行監控；另一方面，作為集團的一般成員企業，由於他們與整個集團存在利害關係，也需要了解整個集團的財務狀況和經營成果，集團公司要通過建立財務信息披露制度使它們了解整個集團的財務狀況和經營成果並接受他們的監控。

企業集團各項財權的配置

（1）資金管理權的配置

財務管理是企業管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。

企業集團主要負責人和總會計師的領導下，集團公司設立資金部。集團內部有銀行存款帳戶的各獨立核算單位，除在銀行保留一個費用結算戶外，其他帳戶在資金部。資金部通過內部融資功能對資金實行有嘗使用。對資金實行計劃管理。

制定一整套資金管理制度，並認真貫徹執行，做好資金管理的日常工作。

（2）投資決策權的配置

母公司作為投資主體，有重大投資決策權，子公司的投資決策應適度給予，如果不給予子公司任何投資決策權，儘管母公司有很強的控制力，也不利於子公司的自我發展。

A,從整體上平衡集團的投資安排，將資金投入到急需發展的領域，從而最大限度的發揮資金使用效益。

B,運用專業化的方法和手段進行投資項目的可行性預測，將資金投入到收益經可能高的項目上。

C,對投資項目的實施跟蹤監控。

D,對投資的效果進行考核和評價，從而確保投資的收益性和安全性。

（3）資產管理權的配置

集團公司設立專門的資產管理部門，對整個集團集團所有資產的運行配置進行宏觀管理。

（4）成本費用管理權的配置

成本費用管理體制的好壞直接影響企業經濟效益的高低和競爭力的強弱。因此，成本費用管理權由集團公司的財務部門進行監控。財務部對整個企業集團的成本費用分類及核算內容予以嚴格規定。財務部從預算執行的正負差異中分析原因。財務部對各獨立核算單位的成本費用管理控制情況制定具體的監督檢查，批評辦法，定期監督檢查.。

（5）利潤管理權和分配權的配置

在利潤管理上企業集團實行以目標利潤為中心的財務計劃管理。母公司作為子公司的出資人，按出資比例享有受益分配權。子公司有權按《公司法》的規定，在彌補以前年度虧損后的稅後利潤中提取法定公積金和法定公益金后，按一定程度對不可分配利潤進行分配。