績效管理諮詢
績效管理諮詢
績效管理是企業實施戰略管理的重要載體，是企業人力資源管理系統的核心中樞，企業關於管理改進的各種努力事實上都在自覺不自覺地驅動著績效管理乃至戰略管理的過程。
2、績效管理就是將公司戰略目標和經營目標傳遞到部門和員工，並通過部門和員工的努力實現目標。績效管理由組織績效管理和員工績效管理有機組成，前者也稱為組織績效管理，後者也一般稱為員工績效管理。
績效管理諮詢模型
4、結合多年的諮詢實踐，深入研究國際績效管理髮展的趨勢，在中國企業創新性地提出了“標桿基準法”、“成功關鍵因素法”、“魚骨圖分析法”等績效管理模式，並針對企業不同的發展階段、戰略定位、組織與人員特徵等，從企業戰略出發，選擇適當的方法、工具與流程，建立分層分類的績效指標體系與考核方式，系統構建企業的績效管理體系。
1、沒有建立起部門和個人的KPI
2、缺乏科學的績效管理流程和方法。
3、制定KPI主要依據部門的職責及個人經驗，與戰略沒有形成關聯
4、制訂的指標比較空虛，難以量化，“指標不應是一兩個人坐在那裡想出來的，要系統思考、一定要理順思維”
5、目標值太高，未考慮現狀，可行性不夠，“年度計劃的目標太高了，如合格率目標90%，實際上只有80%”
6、單純扣罰式的考核機制，導致員工的不滿
7 、缺乏數據基礎和統計系統，考核數據收集不準、不齊，不知道如何評分
8、績效考核未與薪酬有效掛鉤，“不管進步也好，退步也好，績效考核還是一個樣，做好做壞一個樣”
9、考核流於形式
10、將績效管理等同於績效考核，沒有把績效管理看成一個績效計劃－輔導－考核－反饋、結果運用的過程
11、公司缺乏績效管理的基礎－績效管理沒有與運營管理相結合，沒有與計劃和預算管理流程相結合
12、缺乏等級區分和比例控制
13、管理者缺乏績效管理理念和技能
14、考核缺乏重點
16、考核低等級向新員工集中
1、警惕“表格依賴症”。認為績效管理等同於績效考核，用簡單的數字錶格便可概括人的全部，導致企業管理激勵性差，管理改革難以成功。
2、實施主體“角色錯位”。忽略了績效管理需要總經理、人力資源部經理、直線部門經理、員工共同參與，否則績效管理將只見其“形”，不見其“實”。
3、績效管理“包羅萬象”。試圖將公司管理的方方面面納入績效管理的範疇中，結果只是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題。
4、上級領導忽視溝通。企業內部缺乏有效溝通的習慣、氛圍和有效平台，忽視了從設定績效目標到制定評價標準，再到工作過程中的及時反饋都需要上下級的充分溝通。
1、公司戰略、業務流程、梳理
2、KPI指標體系設計（KPI管理辦法）
（1） KPI設計培訓（平衡計分卡、KRA方法、職責－流程方法、價值樹、關鍵驅動因素法）
（2）公司KRA和KPI確認
（3）部門級KPI設計（輔導）
（4）部門KPI評審會
（5）KPI管理表編寫（指導）
（6）將部門KPI分解到職位，形成職位KPI
3、績效管理制度/流程設計
（1）明確績效管理目的、指導思想、管理原則
（2）建立/優化績效管理組織（如成立績效管理委員會等）
（3）設計/優化績效管理流程
（4）績效管理各個階段具體操作辦法和注意事項
（5）績效管理委員會制度
（6）高層述職管理制度
（7）年終綜合評議制度
4、績效合同或績效計劃評估表輔導
5、績效管理方案培訓
6、績效管理方案實施輔導
1、方案價值
（1）系統性——結合公司戰略與目標、組織及流程、薪酬與激勵、能力發展及培養，系統考慮和設計
（2）針對性——針對企業實際存在的績效管理問題，提出有效的績效管理方案
（3）可操作性——提供容易領會和掌握的績效管理方法和技巧
2、過程價值
（1）轉移績效指標設計、績效目標及計劃制定等方法
（2）幫助推動HR部門和業務部門推動績效管理方案實施
3、無形價值
（1）引進先進的績效管理理念和思想，並在形成共識
（2）避免績效管理常見誤區
誤區之一：在績效管理的過程中，過於注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能。績效考核作為績效管理的重要環節，某種程度上也是績效管理的難度最大的環節。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環節的難點和重點。考核指標好比高考的科目（數理化或音體美），它主要影響被考核對象的行為導向（是學好數理化或音體美）；考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區分就沒有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。走出這一誤區的關鍵是要時刻警記績效管理的目的：不是為了去精確計算員工的績效得分，而是通過區分員工間績效的相對差距和考核內容的選擇，將員工的行為導向企業所希望的方向。
誤區之二：過於追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用。指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由於客觀情況是千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，並且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現在，他能根據權變的環境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據環境的變化而變化的局限。走出這一誤區的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。
誤區之三：力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的範疇。實踐中，許多企業在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的範疇內，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應該包羅萬象。績效管理包羅萬象的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。走出這一誤區的關鍵是正確界定績效的範疇，處理好績效管理與企業其它方面的關係，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關係。
績效管理制度設計是績效管理的基礎工作，通過建立統一、完備的績效管理制度，指導、規範企業的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業的績效管理客觀、公正地推進，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業目標的達成。包括企業目標分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關係的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。
績效管理諮詢
ISBN：9787111212898
出版社：機械工業2007-10-01 第1版 2007-10-01 第2次印刷
開 本：16開
頁 數：228頁
前言
第一章 績效管理諮詢導論
第一節 績效管理的發展及演變
第二節 績效管理的概念
第三節 績效管理的作用及意義
第四節 績效管理諮詢的概念及發展
第二章 績效管理諮詢方法論
第一節 分級法
第二節 要素評定法
第三節 平衡記分卡法
第四節 360度績效考核法
第五節 EVA法
第三章 績效管理諮詢工具
第一節 績效管理相關制度
第二節 績效考核工具
第三節 績效管理模板
第四章 績效管理諮詢案例
第一節 LO公司績效管理體系設計
第二節 NE公司績效管理體系設計
第三節 HL證券績效管理諮詢
揭示全球著名諮詢公司的方法論；提供拿來即用的工具增強實用性；運用多幅實圖表闡釋諮詢內涵；通過完整諮詢案例再現諮詢過程。本書為“人力資源管理諮詢方法叢書”之一。本書作者有10多年在跨國公司及世界500強公司的管理從業經歷，特別是有世界著名諮詢公司的豐富諮詢實踐。本書精確勾勒出績效管理諮詢的方法、工具，彙集了最傑出諮詢公司的精華。
前言
在企業日常的人力資源管理工作中，人員考核工作通常是指從企業經營目標出發，運用一套系統的、規範的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態度和工作成績等，進行以事實為依據的評價，並使評價以及評價之後的人事管理有助於企業經營目標的實現。當前有很大一部分企業在開展這項繁瑣複雜而又技術性極強的工作中，存在著突出的問題。這些問題的存在使得考核工作應有的客觀、公正等諸多特點沒有得以充分體現，最終影響了考核的效果。
隨著經濟全球化和我國加入WTO，企業面臨著越來越激烈的國內和國際市場的競爭，特別是人才的競爭，這對我國企業的人力資源管理提出了巨大的挑戰。誰更重視人力資源開發，重視保持員工需求與企業目標的一致，誰就能在激烈的市場競爭中取勝。從彼德·德魯克提出人力資源管理的概念發展到今天，人力資源管理已經形成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考核、薪酬管理和企業文化建設等方面。績效考核在其中處於核心的地位，人力資源管理的其他方面幾乎都和績效考核有關。
績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績，包括工作的數量、質量、社會效益、工作能力、工作態度和品德進行評價，並用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。績效考核是人力資源開發與管理中非常重要的一環，是在管理工作中大量使用的手段，為人力資源管理的其他環節提供確切的基礎信息，考績的結果可以為生產、供應、銷售、財務等其他職能部門的決策提供參考依據。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。從理論上講，績效考核的有效實施，能夠整合併激活人力資源管理的各項職能活動，形成強大的內驅力和拉動力，通過不斷地改善員工個人的績效，最終實現企業整體績效的提升。
正因為如此，績效考核受到了越來越多的重視，很多企業都將這一機制引入到了自己的管理實踐中，以期實現對人力資源的充分開發和利用，但是在具體的實施過程中，相當一部分企業績效考核導入的效果卻不是很理想，並沒有達到預期的目的。國務院發展研究中心企業研究所的調查報告顯示，只有72.2%的企業建立了定期人員績效考核制度，實行人員績效考核的企業比例為67.3%，其中約一半(佔總體的32.7%)還執行不力。這些說明人員績效考核還沒有普遍成為企業必須要進行的一項人力資源管理工作；考核效果也不理想，1044家實施人員績效考核的企業中，59.1%的企業選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，選擇考核效果“非常好”的企業只有18家，佔1.7%。這些說明人員績效考核是一個令企業頭痛的工作。進一步分析企業的考核周期、考核方法、考核內容、考核指標體系和考核結果的應用情況，可以看出：企業人員考核的周期主要是“年度考核”、“月考核”，占被調查企業的比例分別為41.6%、40.1%；季度考核約佔25%。
造成績效考核效果不好的原因是多方面的：第一，很多企業實際上對通過績效考核要解決什麼問題，績效考核工作要達到什麼目的缺乏清醒認識。現代管理理論認為，考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，並通過對結果的反饋、分析績效差距來實現員工績效的提升，進而改善企業的管理水平和業績。同時，考核的結果還可以用於確定員工的培訓、晉陞、獎懲和薪酬。很多企業都將考核定位於確定利益分配的依據和工具，這確實會對員工帶來一定的激勵，但勢必使得考核存在變成“雙刃劍”的風險。好的績效評估制度可以激活整個組織，提升績效；否則會加大員工心理壓力，有悖初衷。於是我們應當努力通過績效目標的確定、績效的產生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標的確定，形成一個完整的持續溝通、授權、輔導的循環，進而達到績效提升的目的。第二，考核標準的設計不盡科學合理。①考核標準不嚴謹。考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。考核項目設置不嚴謹、考核標準說明含糊不清，加大了考核的隨意性。考核標準大而籠統，沒有具體的評價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些都使考核者打分存在一定的隨意性，人為操縱可能性強，考核結果爭議性大，很難令員工信服，結果使考核流於形式。②考核的內容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確評價人的真實工作績效。許多企業的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，這在很大程度影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。多數企業在考核內容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業創造多少經濟效益。這兩方面內容的考核並不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬於定性化的指標，過多定性化指標的存在自然無法避免地會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來，才能克服其主觀隨意性。第三，績效制度不夠健全。有很多公司業績不錯，可是績效管理制度不夠合理和健全。員工對企業的績效管理制度和自己的績效成績不了解，企業沒有讓員工充分參與績效考核，績效的結果和加薪、獎金沒有直接的關聯，這種黑箱作業通常不會產生積極的影響。有的企業不是在成立之初就先建立良好的績效管理制度，而是隨便使用一個績效考核辦法，或者是在企業設計績效考核方案時，沒有深入研究企業的特性與需要，更忽略了內部溝通。當這個方案不適應已經成長起來的企業時，企業仍然沿用舊方法，或者“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，使績效考核漏洞百出，難以實行。
可以說，在進行績效考核時如果考評體系不科學、缺乏可操作性，其結果可能比不實施考核還要糟。但是企業不實行績效考核也是不行的，沒有考核的企業不可能有好的激勵機制，從而不可能對員工有吸引力。實踐證明，為了保證績效考核實施的實際效果，成功的企業往往遵循如下原則：①必須使績效考核的目標服從於企業發展的戰略；②在制度設計上有利於調動方方面面的積極性，最大限度地提高員工的主動性與創造性；③管理細則明確，能夠為人們所理解，便於操作。
本書精確勾勒出績效管理諮詢的方法、工具，彙集了最傑出諮詢公司的精華。作者本人有10多年在跨國公司及世界500強公司的管理從業經歷，特別是有世界著名諮詢公司的豐富諮詢實踐，在這樣的背景下總結出的知識和經驗，相信將會對中國的企業和同行、研究學者，對整個管理諮詢行業的發展和實踐產生有益的影響。最後也衷心祝願本套叢書能成為廣大工商界、管理界、諮詢界朋友們的有力幫手和得力工具。
基本信息
- 分類
- 企業諮詢