全球供應鏈

全球供應鏈（Global Supply Chain）是指在全球範圍內組合供應鏈，它要求以全球化的視野，將供應鏈系統延伸至整個世界範圍，根據企業的需要在世界各地選取最有競爭力的合作夥伴。全球供應鏈管理強調在全面、迅速地了解世界各地消費者需求的同時，對其進行計劃、協調、操作、控制和優化，在供應鏈中的核心企業與其供應商以及供應商的供應商、核心企業與其銷售商乃至最終消費者之間，依靠現代網路信息技術支撐，實現供應鏈的一體化和快速反應，達到商流、物流、資金流和信息流的協調通暢，以滿足全球消費者需求。全球供應鏈是實現一系列分散在全球各地的相互關聯的商業活動，包括採購原料和零件、處理並得到最終產品、產品增值、對零售商和消費者的配送、在各個商業主體之間交換信息，其主要目的是降低成本擴大收益(Hishleifer，1956)。

古典研究的背景和主要問題

1950年代起，跨國公司的地位和數量迅速增加。至1960年代，發達國家跨國公司達7000家以上，海外子公司超過27000家，對石油、汽車、醫藥、計算機、重化學工業等主要工業領域實現跨國壟斷。發展中國家尚在革命戰爭中，無暇顧及國際經濟局勢。

作為應用性研究，全球供應鏈研究工作以跨國公司的當前需要為導向，主要回答這樣一個問題：對於多國公司(multi-national company。MNC)在不同地區開展業務活動時，如何決策以實現最優？即多國公司決策問題。

問題的簡化和解決

對MNC優化問題，最早的討論限於在一國的不同地區，認為集中決策是最優選擇(Hishleifer，1956)。之後問題擴展到不同國家，同時將問題簡化為MNC應該採用集中決策模式還是分散決策模式(Horst，1971)。

隨後的20年中，學者們就該問題進行爭論。部分學者支持集中決策(Hishleifer，1956)。部分學者則支持分散決策(Marshak，1959)。

該爭論的最新進展提出MNC在戰略層面上應選擇總部集中決策，在戰術層面選擇總部集中決策和分部分散決策均可，在運作層面應選擇分部分散決策，該觀點得到了美國鋁業公司和汽車製造集團在案例上的支持(F.Villegas，J.Ouenniche，2008)。

對古典研究的評價

1950～1970年是資本主義戰後的黃金髮展時期。跨國公司在全球攫取生產要素，出於利潤最大化的要求，公司總部賦予分部一定決策權以提高績效，卻又不願意分部掌握太多決策權力而失去控制。因而決策權分配成為一個兩難問題。這一難題又因為信息技術的應用和物流科技的發展，發展中國家利益集團的不斷加入而變得更為複雜。

總結全球供應鏈的古典研究工作，是以多廠企業為研究對象，重點研究企業決策模式，特別重視總部和分部之間的聯繫。由於問題涉及跨國公司內部，相關研究工作多受到跨國公司的資助。

現代研究的背景和主要問題

1970～1990年，發達國家集團內部就跨國貿易問題矛盾加深。受石油危機影響，美國政府再規劃現有產業布局。在政府需求引導下，企業地理研究的重要力量華盛頓學派集體轉向區位理論研究。而跨國公司的需求是，如何在有衝突的國際環境中實現生產要素配置，以實現自身利益最大化。至此，全球供應鏈的研究和企業地理的研究出現分化，開始探索自身的研究範式。

1970～1990年，經濟學理論界產生了一系列新理論，有力地支持了全球供應鏈的研究工作。最主要的貢獻來自國際分工理論、交易費用理論、核心競爭力理論。跨國公司調整運營戰略，將出口產品轉變為出口工廠和出口資本，在全球尋找成本窪地。全球供應鏈研究工作需要解決一個具體問題，重新規劃跨國公司的生產一配送網路，實現收益最大化，即全球物流系統(Global logistics system，GLS)問題。

問題的解決和新工具的使用

全球供應鏈整合了分散在各國的從原料供應商到最終消費者的關鍵商業過程，用於向消費者和其他利益相關者提供產品、服務、增值和信息交換。對於 GLS問題，最主要的研究範式是規劃方法(mixed integerplanning，MIP)，佔據約50%的成果。可用決策變數、業績指標、供應鏈結構變數、國際因素來歸納MIP模型。

對於全球供應鏈的決策變數，這一時期的學者選擇以工廠選址為主。部分原因是受到美國政府需求影響，部分原因是跨國公司有調整全球產能布局的需求。受此需求影響，產能和運輸量也成為決策中的主要因素。學者將產能與運輸能力平衡作為重點決策變數。為配合這一決策變數的優化調整，形成的模型中還伴隨有對供應商的重新選擇(Hodder and Dincer，1986)。

對於業績指標，學者們比較認同的有3類目標函數。第一類為稅後期望收益最大化(Hodder andDincer，1986)。第二類為運作成本最小化(Haug，1992)。由於利益相關者理論的引進，出現了第三類目標函數，要求多方收益最大化 (Hadjinicola andKumar，2002)。

對應供應鏈結構參數，多數學者支持2層結構。而對於供應鏈的合作決策形式，無一例外都選擇了多工廠多市場模式(multi-plants multi-markets model，MFMM)。

作為全球供應鏈，需要考慮國際因素影響。關稅、匯率、消費稅是模型中不可缺少的三個重要因素。此外也有考慮到工人技能、非關稅壁壘以及運輸時間，但未能形成統一認識。隨實踐工作展開，不斷有新因素加入模型。2008年MIP模型國際因素方面的變數超過30個。

對現代研究的評價

1970～1990年是全球供應鏈研究的黃金時期，MIP工具得到廣泛應用。變數複雜化導致計算規模爆炸，模型只能給出滿意解。研究門檻較低，方法學容易掌握，大量研究存在缺乏數據支持、模型雷同、觀點接近的情況，存在嚴重的學術跟風。因而只有少數學者的研究得到跨國公司的支持。

當代研究的背景和主要問題

1980年代以後，企業社會責任運動在歐美發達國家逐漸興起。和平、環保、社會責任和人權等非政府組織也不斷呼籲，要求社會責任與貿易掛鉤。迫於日益增大的壓力和自身的發展需要，跨國公司紛紛制定對社會做出必要承諾的責任守則，或通過環境、職業健康、社會責任認證應對不同利益團體的需要。

1990～2008年，是全球供應鏈研究的轉型期。單一使用MIP工具缺乏平等的視角，理論模型沒有考慮相關群體。跨國公司迫切需要解決這樣一個問題：如何平衡全球供應鏈上各個相關利益方的利益，更好擔負起全球社會責任(Global Corporate Social Responsibility)，即GCSR問題。

問題的探索和新理念的引入

為解決這一問題，社會責任理論、利益相關者理論被引入到全球供應鏈管理理論體系當中。全球供應鏈的利益相關方包括了股東、債權人、僱員、消費者、供應商等交易夥伴，也包括政府部門、本地居民、本地社區、媒體、環保主義等壓力集團，還包括自然環境、人類後代等客體。這些利益相關者與全球供應鏈生存發展密切相關。全球供應鏈的經營決策必須考慮他們的利益或接受他們的要求。全球供應鏈的生存和發展依賴於對各利益相關者利益要求的回應的質量，而不僅僅取決於股東。

對於C,CSR問題，主要研究範式是案例分析方法，佔據約80%的成果。但在具體研究過程中，學者們選取了不同的行業背景，因而對社會責任關注的重點不同。可用社會責任重點、業績指標、案例對象和建議履行方式來歸納研究成果。

各國的經濟發展水平不一。利益相關方的訴求不盡相同，因而對各國學者的研究需求也不一致。最終形成了三個主要方向。以研究環境無害化為主的環境學派，響應了發達國家壓力集團的訴求，強調公司社會義務，要求建立產品回收系統和環境檢測系統(Samir K.Srivastava，2008)。

以研究社會福利整體改進為主的社會福利學派，響應了發展中大國壓力集團的訴求，強調國家社會責任，要求政府干涉全球供應鏈的運作過程(Knut Bj　rnLindkvista，2008)。

以研究勞工權益維護為主的勞工權益學派，響應了發展中大國勞工集團的訴求，強調勞工權益，反對全球供應鏈管理中的不平等現象，要求建立全球統一的勞工標準。(Bin Jiang，2007)。

由於研究出發點的不同，這三派學者在選取案例時，往往有傾向性。環境學派選取的案例為電子電器、汽車、核電、通信、醫療等高附加值產業，案例所屬國家多為美國、歐洲、澳大利亞等發達國家和地區。社會福利學派選取的案例為糧農、化工、化纖、養殖、水產、紡織等關係國家經濟安全的產業，案例所屬國家多為東歐、東亞、東南亞等發展中國家。勞工權益學派選取的案例多為成衣、鞋帽、玩具、塑料製品、造紙、計算機組裝、快餐、娛樂、零售等勞動力密集型產業，案例所屬國家多為中國、越南、羅馬尼亞等廉價勞動力國家。

發展中國家的全球供應鏈社會責任研究集中在社會福利提高和勞工權益保障方面，而發達國家則集中在環境和資源使用方面。隨著研究工作的不斷深入，在勞工集團和生產者集團之外，消費者、政府、學者集團也作為重要力量提出對應社會責任要求。

對當代研究的評價

當代研究擴展了全球供應鏈的參與者集合-它把現代研究視為研究邊界的公司環境也納入到研究視角中來。這是一個巨大的進步，也是一個巨大的挑戰。現代研究主流工具MIP不適合當代問題。設計新工具成為當代研究的當務之急。當代研究的服務對象也出現了多樣化。有社會責任成本焦慮的跨國企業、希望改善國際貿易關係的本土企業、希望獲得長期夥伴的本地企業成為引導研究的主流。當代研究開始脫離純粹的經濟目的。它介入到社會活動領域，為社會團體和政黨服務，為政府改善人權和環保記錄提供思路和方案。這是當代研究的泛化和深入的具體表現。

自2005年以來，全球化在物流和供應鏈領域的影響日趨明顯。全球供應鏈涉及到運輸和倉儲等主要物流環節和基本業務的全球化，採購、外包、供應鏈流程的全球化。全球化的影響，從主要發達國家，到南美、非洲、中東、亞洲等新興物流市場，還涉及全球供應鏈安全的挑戰、全球供應鏈的速度、敏捷性與成本效益優化等領域。供應鏈全球化影響已經深入到企業商業活動的方方面面。

王國文說，供應鏈全球化的趨勢和影響在以下兩個方面值得中國物流界的重視：

一是物流外包已經發展到供應鏈管理流程的全球化外包。供應鏈管理是企業內部和企業之間所有物流活動和商業活動的集成。隨著運輸時效、信息技術的開展，運輸、倉儲等主要物流活動的全球化已經開始了很長時間，全球採購、全球配送等物流環節近年來的全球化趨勢明顯，而供應鏈商業過程，如製造、研發、 IT、客戶服務近年來外包發展迅速，供應鏈商業流程外包增加了企業的價值增值能力。

領先的全球化物流服務供應商，已經從提供全球物流服務，向提供全球供應鏈服務轉化。僅僅具備資產和物流服務能力已經不能滿足跨國企業的要求。物流企業要具備供應鏈管理技術，從提供物流能力，轉化到提供知識管理服務的層面，其中涉及到供應鏈戰略、供應鏈網路設計、供應鏈流程再造和優化，為生產企業提供完整的供應鏈管理服務。銳得和戴姆勒克萊斯勒的全球供應鏈合作，提供了典型的案例。

供應鏈全球化的趨勢表明，物流企業的能力，必須從提供以資產為基礎的物流服務，向提供以管理能力為核心的完整的供應鏈服務轉型，才能在競爭中處於優勢地位。

二是跨國公司的全球供應鏈戰略在不同的國家側重點不同。跨國公司在實施供應鏈全球化戰略的過程中，在不同的國家所考量的因素和重點不同，給中國如何更好地承接全球供應鏈外包提供了借鑒。

中國和印度是供應鏈流程全球外包的兩個主要承接地，但兩國的優勢和承接外包的主要商業流程不同，跨國公司所考慮的側重點也明顯不同。中國在承接製造業外包方面有明顯優勢，印度在承接完整的供應鏈外包、承接IT外包和離岸業務外包方面有明顯優勢。而當跨國公司考慮供應鏈流程外包的時候，認為外包到中國要考慮到過熱的經濟發展所帶來的風險、知識產權保護的問題、政府的政策和規則的影響等方面因素。在物流和供應鏈方面，跨國公司擔心的是中國產業向內地轉移的過程中，沿海地區的 港口 和物流樞紐與內地的連接度不足，而增加物流成本和時間成本。

供應鏈管理技術應用四大重點

精益供應鏈、閉環供應鏈、6西格瑪、供應鏈流程標準、供應鏈運作參考模型等管理技術，正在提高企業的績效。

自2005年全球物流進入供應鏈時代以來，供應鏈管理技術的應用和影響日趨廣泛深入。新的管理技術在供應鏈管理過程中得到廣泛應用，精益供應鏈、閉環供應鏈、6西格瑪、供應鏈流程標準、供應鏈運作參考模型等管理技術，正在提高企業的績效。

王國文說，供應鏈管理技術應用的重點在以下幾個方面：

供應鏈設計。供應鏈設計是企業核心戰略的主要內容之一。好的供應鏈設計，能夠使企業獲得供應鏈競爭優勢，優化成本和服務。作為供應鏈流程的首要環節，供應鏈設計受到越來越多的關注。供應鏈設計能夠為企業帶來更大的利益，但也同樣要求重視企業間的合作和供應鏈協同。企業間的聯合，必須能夠衝破部門的限制，從而保持供應鏈夥伴之間的戰略一致性。

供應鏈合作。供應鏈上獨立企業間的橫向合作可以改進服務水平，減少成本，為資本合理利用創造良好的環境。企業之間的供應鏈協同戰略，可以實現鏈上企業同時獲得價值增值的能力，創造更多的經濟增加值(EVA)。

供應鏈與客戶服務。客戶滿意度對企業增長起著關鍵的作用。提供卓越的客戶服務的關鍵是要有強大、高效供應鏈的支持。滿足客戶需求需要創新、靈活的工作流程以及供應鏈的支持。優秀企業在實踐中能讓供應鏈更能滿足客戶的需求。

可持續的供應鏈。麻省理工學院(MIT)成立了一個專門的研究小組，研究2020年的供應鏈管理。MIT的研究認為，影響2020年供應鏈管理的假設條件和可能的宏觀因素，包括石油衝擊、綠色法規、國際貿易、全球貿易和亞洲經濟增長等。其中，建立對環境負責的供應鏈，是保證供應鏈可持續發展的關鍵。

跨國公司和國際化公司之間的區別不僅僅是一個語義差別的問題。卡洛爾是IBM公司綜合供應鏈部門負責全球運營的副總裁，在描述IBM公司10年前的業務方式時，他覺得用“跨國”這個詞更合適。

IBM的供應鏈改造

IBM公司大部分的發展歷程中，在世界許多地區都有自己的業務。但這些業務的管理是否連貫一致，是否集中化，就完全是另外一個問題了。事實上，對於許多把自己的製造和採購業務轉移到其他國家的企業來說，這都是問題的癥結所在。他們本意是為了削減成本，但現在卻不得不面臨著要管理一個跨越全球的複雜供應鏈的問題。

大部分企業這方面的戰略大都是先外包，然後再搞清楚如何理順其中的關係。美國市場分析公司Aberdeen 集團高級研究副總裁貝思·恩思陸(Beth Enslow)說，國際供應鏈就遠比美國國內供應鏈的自動化程度低。跨境聯絡的過程中很多工作還是通過紙面媒介來完成的，就更別提什麼電話、傳真和電子郵件了。以這種方式進行溝通聯絡的企業會發現，要實時地完成準確、重要的數據交換簡直是不可能的。不僅如此，國際物流對於大多數的企業來說，在體制上都屬於一個獨立的部門。在權力體系中，國際採購經理的職位也要比國內採購經理低。在企業購買實施ERP系統或製造計劃和預測軟體時，國內的供應鏈部門受到的重視更多。

恩思陸進一步表示，國際供應鏈資金預算方面的限制才剛剛開始顯現。資金預算的偏頗並不是打造國際供應鏈的唯一障礙。比如過去IBM公司的體制結構就使其很難對自己的全球運營進行集中控制。卡洛爾稱:“十年前，我們有三十條不同的供應鏈，也就有三十位首席採購官。”即使找出一個提高效率的方案都很難，更別說什麼一致性了。

為了對公司的供應鏈進行一次大的改革，IBM的高級副總裁鮑伯·墨菲特(Bob Moffat)讓卡洛爾負責設計企業成為一個全球化的實體所需邁出的“下一步”。於是，卡洛爾就圍繞著兩個軸心對公司的供應鏈進行了改造，一個軸心是職能，另外一個是品牌認知。

按照職能軸心的方法，卡洛爾首先找出了IBM公司在一個端對端的供應鏈內部所存在的各種不同的“支柱力量”因素。這些離散的因素包括客戶滿意度、全球採購、全球物流、全球內部製造、全球工程、業務轉型、信息技術、以及所有硬體製造部門的供應需求和存貨管理。每項職能都有一位副總裁負責監管，物流業務則歸首席採購官負責。

同時，卡洛爾還創造了三個“品牌支持中心”，由一位副總裁對應負責IBM公司Z系列、I系列和P系列高端伺服器的供應鏈；另外一個負責X系統和存儲產品的供應鏈，還有一個副總裁負責零售店、印表機系列和軟體產品的支持活動。這些部門獨立報告自己的盈虧，集中行使各種不同的職能，以確保公司能夠滿足全球客戶的需求。

跨國模式下的供應鏈通常都會設有本地化的設計、研究和製造部門來支持主要的客戶或地區。但是在新的IBM公司卻沒有“本地化生產”。比如說，一家位於愛爾蘭都柏林地區的工廠可能會為全球的客戶生產同樣的產品。同樣，IBM公司在世界各地可能都會有客戶服務中心，但是這些服務中心的觸覺卻不局限於當地或某一個品牌。哪一個服務中心支持哪一個特定的客戶是由語言、時區和其他一些因素決定的。

自己的家事處理好之後，IBM公司現在正在尋求幫助別的公司擁有類似的全球化體系。對其他企業來說，這個過程中最大的障礙是——“害怕邁出第一步。”卡洛爾說，那些不願做出改變的企業會各有各的理由。但是除非他們生產的是一些相互沒有關聯的產品。比如那些通過多次收購而成長起來的企業，企業對自己的供應鏈管理採取全球化的方式通常都是必要的，企業本身則需要進行一次徹底的體制改革。

思科的隨需而動

另外一家在用自己的經驗指導其他企業的公司是思科系統公司。該公司和物流諮詢公司D.W. Morgan合作，幫助企業在全球範圍內建立“由需求驅動”的供應鏈。思科公司製造業營銷部主管思科特·維斯特雷克(Scott Westlake)表示，這項工作的難度在於，要在多家合作企業間建立協調一致的流程。今天，沒有什麼全球供應商會獨自為末端客戶提供服務，因此供應鏈合作夥伴間的有效溝通是非常基礎的要求。那些機制靈活的企業很少依賴傳統的預測方式，他們更多地依靠的是適應突髮狀況的能力。在環境、安全和出入境控制等問題的影響下，如何讓庫存和運輸狀況的信息及時傳送到相關各方變得比以往任何時候都更加重要。

Adept技術公司就是思科和Morgan公司技術的用戶之一。Adept是一家生產用於高科技製造業機器人的企業。他們的一件普通產品通常都會包括30萬個部件之多。這些由世界各地的製造商負責供給的零件對整個製造流程都非常重要，任何時間都不能缺少其中的任何一種零件。Adept公司必須一天24小時都能在很短的時間內對客戶的備件或服務訂單做出反應。

對於Adept公司來說，這種高水平的客戶服務相應地也帶來很高的成本。同時，這個公司全球範圍內的存貨和運輸情況也缺乏可視性。所以他們面臨的困難是雙重的：既要削減成本，又要提高服務水平。而該公司只有區區的200多名員工。

Adept公司最後把運輸和物流管理業務外包給了Morgan公司，使用了基於思科公司技術的數據網路。思科公司的系統可以讓Adept公司在供應鏈夥伴間進行流程的同步協調，他們的路由器也可以使Adept公司的製造和服務部門以及外部供應商的人員都能接觸到思科網路的實時數據。

此後Adept公司在全球範圍內的庫存就得到了更嚴密的控制。比如說，在某個配件到達一個服務站之前，工作人員就可以直接把這個配件和相應的客戶、產品的保修期和服務歷史對上號。對條形碼進行識別也可以幫助實現對備件所處位置的實時可視性。Adept公司因此可以一覽所有存貨的情況，不論存貨是外向的、內向的，還是處於運輸途中或加工流程之中。

這套系統的基礎架構是面向服務的體系結構(Service Oriented Architecture，SOA)。 SOA是一個新名詞，指的是用動態的、整合的方式處理多個軟體體系的系統。思科公司對這一系統進行了優化，創造了面向服務的網路結構(Service- Oriented Network Architecture ，SONA)，使得這套系統不僅可以在企業內部得到應用，而且也可以應用於企業外部。這套系統可以隨時把一些關鍵的狀態信息和出錯提示傳送到無線可視電話或其他手提設備上，讓信息在最廣泛的範圍內傳播。

Morgan公司的營銷和傳訊主管吉姆·奧特利(Jim Autrey)說:“我們發現，獲取數據是幫助企業進行全球化競爭的最重要的事情。我們所創造的系統實際上就是一個集中了所有相關信息的平台。”

外包的缺點

不採取以上措施就可能會削弱將製造業務和客戶支持移植海外所帶來的優勢。Aberdeen公司最近的研究就發現了一些這樣的負面效應。通過將工廠遷到中國等低成本國家，企業在降低了生產成本的同時，也發現自己的交貨間隔時間變得不確定，從而干擾了他們對客戶需求做出及時反應的能力。運營超複雜的供應鏈所增加的成本，尤其是物流相關成本，抵銷了企業本來期望節省的支出。恩斯陸說:“從中國採購，預算超支的最大一類成本就是運輸費用。”不完整的系統和流程有時也會抽走相當多的利潤。

因此，企業要注意處理好供應鏈的整體成本問題。企業在進行成本核算時不應該只看到低廉的製造費用，還要考慮運輸費用、出入境問題，以及為了應對供應方面的突發事件而不得不準備更高的庫存。此外，企業有時候還不得不使用一些諸如空運等費用高昂的運輸方式，來彌補供應方面的缺陷。

Alameda公司的總裁約翰·烏爾班(John Urban)說，管理順暢的全球化供應鏈不應該藉助任何的高成本運輸方式。Alameda公司所提供的軟體可以幫助企業跟蹤供應鏈體系中的成本和產品。烏爾班說，提高可視性才是真正的答案，企業如果能早一些收到有關供應鏈意外情況的信息，他們就可以對供應計劃做出及時的調整，而沒有必要增加不可接受的成本。

可視化的供應鏈平台

剛跨出本國國門第一步的企業會很快發現，他們的那些潛在的合作夥伴使用的都是各不相同的系統。對於像Management Dynamics公司這樣的軟體提供商來說，這就意味著他們所提供的技術需要能夠在不同的系統中實現完全的可視性。此外，一個有效運作的網路系統可以使新的合作夥伴在加入該網路時遇到的困難最低。

在多個系統和合作夥伴間實現可視性的關鍵之一就是要建立一個單一的管理平台，這個平台能夠隨時顯示供應鏈中的什麼事物在如何運動，運動到了哪裡。Management Dynamics公司的營銷副總裁內森·皮埃里(Nathan Pieri)說。

SSA Global Technologies公司的供應鏈管理高級主管約翰·普靈(John Pulling)也表示，軟體提供商經常會發現他們所做的事情實際上就是在為客戶把不同的系統“縫製”在一起，然後加上一個統一網路的外表。

SSA公司的“需求網路執行系統”(Demand Network Execution System)就是一個基於運輸、倉儲和製造等多個系統之上的事件管理工具。它可以監測貨物的流動，檢查補貨水平以及確定存貨的位置。

GXS公司的行業解決方案副總裁史蒂夫·凱弗爾(Steve Keifer)說，許多企業的供應鏈缺乏完整可視性的現象“使我感到震驚”，他們的信息管理中存在著多處“黑洞”。一個有效管理的供應鏈能夠讓企業避免遭受自然災害、運輸堵塞和其他意外事故的衝擊。這樣的一個系統如果要起作用，所有的信息都必須集中到一個單一的門戶網路中，把企業的工廠、運輸商、物流服務商和與產品流動有重要關係的其他各方連接到一起。

但是僅僅一個門戶網路還不能確保供應鏈本身的有效性。各個合作夥伴必須保證上傳的數據都是及時的、準確的。凱弗爾說:“我們發現其中30%～40%的數據都是不準確或不完整的，這種現象很常見。”低質量的數據會提高成本，迫使企業不得不將賭注壓在過高的安全存貨上。

Click Commerce公司的供應鏈諮詢服務副總裁皮特·拉辛(Pete Racine)說。但是，不同的行業在完成這一目標的能力上又都有所不同，比如，包括個人電腦在內的電子行業在微薄的利潤和客戶高度需求的影響下，在這方面就走在了最前面；而醫療護理製造業還沒有達到這種成熟度。

儘管全球通訊標準還沒有最終制定，但是全球化的企業應該能夠通過不同的手段把自己的合作夥伴整合到一起，比如網路服務、可擴充標記語言 (extensible markeup language, XML)文件、電子數據交換和現有的傳統系統等等。Click Commerce公司使用的是企業服務匯流排(enterprise services bus，ESB)作為骨幹系統，能夠為各種來源的數據傳輸提供標準化的流程。

Click公司的一家大型電子通信製造商客戶，曾經因為較高的運營成本和客戶的低忠誠度而使股東利益遭受了很大的損失。該公司的存貨就曾經高達20億美元，客戶服務水平同時又相當低下。該公司決定將大部分的物流和製造業務外包，這樣就需要實現供應鏈上的可視性。Click公司通過幫助這家客戶企業整合所有的關鍵合作夥伴，使該企業的客戶服務水平提高了50%，庫存減少到了低於8億美元的水平。

有一家貿易商主要從事從哥斯大黎加和委內瑞拉進口鮮活農產品的業務，可視性對他們來說是最為關注的問題。Blue Sky Logistics公司的總裁史蒂夫·亨思利(Steve Hensley)回憶說，如果不能清關，該公司的貨物不能及時交貨，他們的進口貨物就會變成廢品。但是如果就近採購的話，成本又會極其高昂。最後，這家貿易商採用了一個在供應鏈的每一個環節中都能監視貨物情況的系統，從最初的訂單到最終的交貨。把通過這個系統採集的信息和簡單的數學公式相結合，該公司就得到了一份可靠的交貨時間表。如果供應鏈中出現了一點小錯誤，這家企業就會用就近採購的貨物進行補充。