公司投資決策

現代公司投資決策具有三大特徵：超前性、系統綜合性和相對性。其中，公司投資決策的相對性即變動性主要體現為：

(1)實現目標過程中的相對因素；

(2)利弊或損益的相對性；

(3)投資決策與時間的相對性；

(4)投資決策活動中運用數學和現代科技手段的有限性等。因此，任何公司投資決策當局在任何情況下選擇的任何投資決策方案都只能是有限的最佳方案，即相對的最佳投資決策方案，而該方案又是“在當時條件下可以利用的最佳方案。

公司投資決策可以正確處理公司投資所需的資金和資源的有限性的矛盾，公司投資往往需要一筆較大的支出，在較長的時間裡對公司持續地發生影響，但是在——定時期內，任何公司所擁有的資金和資源都是十分有限的，所以為了統籌安排有限的資金和資源，使其得到合理有效地利用，就要在項目實施之前進行科學地投資決策。

公司投資決策可以正確處理和認識投資項目的技術複雜性和投資經濟效益的不確定性之間的關係。現代化企業投資項目的技術結構複雜，涉及面廣，影響投資實施的因素繁多，這就要求在投資項目確定之前，要全面研究投資實施中的各個有關環節，認真分析投資實施過程中相關的有利與不利的各種因素，經過技術論證，選擇最佳的投資方案。另外，不同的投資行動方案，將會產生不同的效益，企業為了追求最大的投資效益，就需要對各個不同投資備選方案進行比較選優，以找出最佳的投資方案。由此可見，企業投資決策是決定一項投資成敗的關鍵所在。

一切影響公司投資活動的環境因素均構成公司投資決策依據，包括公司投資目標等內部因素，也包括構成投資環境的外部因素。

有研究認為，公司投資決策者作為經濟人，在一定的個人能力、法律和道德標準情況下，總是追求利潤最大化的理論正在為許多現代商務分析觀點取代，他們認為：現代的決策者在作重大決策時，並不力求獲得最大利潤，而只是要求達到恰到好處的利潤，同時又能滿足總決策中的其他要求，這裡有兩個問題需要認識。

第一，恰到好處的利潤評判標準會因決策者的差異有所區另

第二，總的決策中的其他要求在不同決策者間也不會是同一的。

儘管投資決策者可以分為經濟型、審美型、理論型、社會型、政治型和宗教型等類型，或者還有機會主義者，但總的說來，不同決策者會有不同的投資決策，從而在根本上影響企業投資運動。當然，任何一個投資決策者的意志都會受到所在企業成員的牽制和約束。因而，實際上決策者的作用尚取決於決策者是個人還是一級組織，若是個人則取決於個人在組織中的地位和影響力；若是組織如董事會則取決於組織成員及成員的折衷意見。同時，決策者的作用在制度方面也受到決策方式、決策過程的約束。值得注意的是，決策者本身實際上是決策行為中最大的未知數，他會受到諸如偏見、表達技能、類比、轉移、無關信息、論據、信息來源、熟悉(經驗)等因素的牽制。而避開牽制因素的最好辦法就是認識它們，不斷地對決策過程進行檢查，以避免陷入無時不在的圈套之中。由此可見，企業投資決策主體是影響企業投資決策的一個最主要的因素。

決策方式旨在確定真正的決策者是誰？企業投資決策是“集議”還是“獨斷”。企業投資決策許可權如何劃分——是集權還是分權？分權的限度是什麼？根據民主集中制原則以及混合經濟制度框架中市場部分運行規則的要求，企業投資決策方式應以集議先行，即在集思廣益的基礎上由投資決策者定奪。同時分權是勢在必行。這主要是因為股份公司內部董事會或總經理不可能全面快捷地了解影響企業投資的全部因素，而各部門經理由於其工作性質所致能對變化的外界作出迅速地反應。當然，企業投資決策權的分散，必須以不損害企業投資目標和企業成長為前提，分權的有限性與企業文化不同而相互區別。

公司投資決策分析方法包括非貼現現金流量方法和貼現現金流量方法，非貼現方法不考慮資金時間價值因素，包括回收期法，平均報酬率法，貼現方法考慮資本的時間價值因素，包括凈現值法、內部報酬率法、現值指數法。

一、投資決策是現代公司最高層次的戰略決策

剝去商品、資產的外殼，任何一個公司的經濟活動，無不表現為資金的投入、營運、回收等保值增值的價值運動過程。企業管理不僅關注商品生產和商品營銷，更注重資本的流動和周轉，資產的和諧配置和有效運用，資本化運動的質的含量更顯重要。資金運動表現出其不間斷性的特徵，並存在於企業經營活動的各個環節和時間段上，有其不同的經濟內容。但公司任何一個時空階段的資金存量(從物質載體上表現為資產存量)總是有個合理的度，並保持著相互之間的最佳比例，這個比例必須與市場需求相適應，才能盤活資金(資產)達到保值增值，這是財務投資決策的理論依據。投資決策是關乎公司目標實現的最高戰略決策，其作業點應擺在以下方面:

第一項 要求把公司的投資業務當作一個投資組合來管理，根據企業的戰略目標來選擇投資組合，這樣就可以決定哪項業務需要建立、保持、收縮(收穫、撇脂或終止)。每一項業務都有著不同的利潤潛量，並且是否與公司的戰略定位一致，而公司的資源應當根據兩者的權衡進行配置。

第二項 要求是進行投資項目的科學論證。充分估算投資項目的總成本、經營回收期限、目標收益等，以確定資金需求量和籌資渠道，並提出初步實施方案。

第三項 要求對資本投資進行風險分析。市場變化對公司經營的拉動，單個企業資本營運又表現出一定的社會性，這些都是制約公司投資目標能否最終實現的客觀因素。這就要求企業的理財部門必須跳出閉門算賬的土圍子，面向市場調查研究，運用各種科學的決策方法，對投資機會進行合理估算。第四 項 內 容強調製定投資規劃。投資規劃是公司投資行為的指導綱領，包括公司的投資目標、投資總量、投資成本、投資效益、配套措施等。公司投資規劃的作用就在於指導調控投資行為按正確的軌道運作，確保投資目標實現。

公司為了實現其長遠目標，必須對每一項業務制定一個戰略方案。每家公司在需要明確其市場地位、目標、機會和資源中哪些因素是舉足輕重的。日本佳能公司脫離了傳統的照相機市場，多元化投資進入複印機等辦公用品市場；與此同時，尼康仍堅持集中化戰略，留守在照相設備市場，擴大主營業務的投資規模。在適當的環境下上述每個投資策略都是成功的。總之，按 照現代企業制度的要求，公司將作為徹底獨立的經濟主體自主籌資、自主投資、自主經營、自主管理，MNA的投資行為不再是計劃經濟體制下，按上級意圖安排資金的被動行為，公司的投資決策也成為決定公司佔有未來市場份額的重大問題。從某種意義上講，公司佔有的市場份額越大，公司從社會平均利潤中獲得的利潤量就越大，公司就越有活力。因此，公司的投資決策具有長遠的戰略意義。可以這樣說，投資行為導向著公司的命運，現代公司的一切活動都是在為投資目標而奮鬥。注重科學投資行為內在的巨大能量，摒棄以投機取巧，甚至鑽國家產業政策空子來謀求一時之利的心態，是一個成熟的現代公司財務管理所應有的本質特徵。

二、公司戰略的基本類型

目標說明企業欲向何處發展，戰略則說明如何達到目標。每項投資決策都必須服從公司的戰略目標，邁克爾波特將其總結為三種基本類型。

1. 全面成本領先。其要點是公司努力使製造與流通費用達到最低水平，從而能比競爭者價格更低。採取這種戰略的企業必須在工藝、採購、製造和物流等諸方面具有優勢。格蘭仕公司是執行這一戰略的領先者，它通過大規模投資於廠房和機器設備，形成巨大產能，從而降低生產成本。

2. 差異化。奉行此戰略的企業通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區域，集中力量在這些區域完善經營。它可努力在服務與產品質量、款式及技術等方面出類拔萃，但它難以在上述各方面全面領先。例如，TCL通訊公司通過在手機上鑲嵌寶石，為自己找到了一個細分市場。

3. 集中戰略。奉行此戰略的公司集中精力於一個或幾個狹窄的細分市場，而不是在市場上全面開花，這些企業在細分市場上追求成本領先或在目標市場中奉行某些差異化策略。

三、公司成長戰略選擇

依據邁克爾波特劃分的三種基本的企業競爭戰略，在公司成長曆程中，面臨著如下戰略選擇:

1. 產品—市場型成長戰略

該戰略是以企業產品為主線、以市場佔有為目標的公司發展戰略。這種戰略在公司成長前期具有十分重要的地位，可以這樣說，大 多數跨國公司在其成長前期都是走的產品一一市場戰略發展之路。產品— 市場型成長戰略以安紹夫’的“產品— 市場(需求)矩 陣”為基礎，依產品與市場的組合狀況分為四類：其一，市場滲透 (現產品— 現市場)，這是公司現在生產的產品在現有市場上進一步滲透，擴大銷路。其二，市場開放(現產品— 新市場)，這是用現有產品去開闢新的市場，以增加銷售量。其三，產品開發(新產品— 現市場)，這是指開發新產品或提供新服務來擴大在現有市場上的佔有量。其四，多種經營(新產品— 新市場)，這是增加新產品種類並佔領新市場的競爭戰略。公司採用市場滲透和市場開發戰略時，投資決策的著眼點是市場營銷技術，而在產品開發與多種經營戰略中，廠商的資源配置更加傾向於產品設計和創新。

2. 垂直一體化成長戰略

垂直一體化則是指企業把其現有的優勢，尤其是在技術和營銷技能方面的優勢應用到新的產品和市場上來。如果企業向其上游產品的方向發展，則稱之為後向一體化；反之，如果企業向其下游產品的方向擴展，則稱之為前向一體化。比如，一個化工企業向煉油方向發展就屬於後向一體化，而向塑料製造方向發展則屬於前向一體化。要實現效益與成長的雙重目的，該戰略決策需考慮以下要點:

(1 )戰略成本。主要包括進入費用、靈活性、平衡性、經營一體化的能力以及應用組織內部的刺激措施對付市場刺激措施等方面所需要的成本。

(2) 成長途徑。選擇何種成長途徑對公司成功實施垂直一體化成長戰略至關重要，主要涉及兩個方面的問題：一是通過內部投資還是外部兼并來實現一體化；二是完全一體化還是漸向一體化口與其他投資方式選擇一樣，內部成長方式和外部成長方式各有利弊，但我們在此主要考察垂直一體化中所涉及的特殊利弊問題：即一體化項目規模。合適的一體化項目規模具有三個基本特徵：一是項目本身具有經濟規模，二是該項目與公司原有經營規模相匹配，三是一體化后企業應具有整體經濟規模或效益。三者的有機統一併非易事，需經過反覆權衡來確定。

3. 水平一體化成長戰略

為了實現效益與成長的雙重目標，公司在進行水平二體化成長戰略時主要考慮的是戰略成本問題。水平一體化是公司在基本生產領域或鄰近領域的擴張，這種擴張的技術難度相對較小，主要難處在於要克服諸如經濟和資本需求一類的流動性障礙，需對投資效益進行可行性分析，對一體化的收益和成本做出比較。

四、投資決策的考量因素

公司每一個投資決策的做出都和公司的發展戰略密切相關，為什麼投資、投資什麼、怎樣投資，公司都必須依據戰略選擇。市場經濟條件下，對內投資和對外投資是公司開放戰略的重要內容，也直接關係到公司的長遠發展和未來利益，所以投資決策必行而又慎行。當前，許多公司把項目投資作為公司規模擴張的一條主要途徑，提倡為建立跨地區、跨行業、跨國界的大企業集團而投資。跨行業、多元化經營是公司在擴大投資規模的同時又分散經營風險的重要過程。但在這個過程中是否有把公司發展戰略和經營定位放在第一位呢？是否做到堅持主業，他業為輔呢？是否令跨行業之間的投資具有強烈的相關性呢？如果全然不把公司發展戰略作為投資決策的內部條件之一，就投資於與公司戰略目標不同的領域，風險很大，成功率也很低。我國的巨人集團，原本是一家國內領先的軟體研發企業，卻投資於本身並不擅長的房地產，結果不僅投資項目失敗，還累及公司破產。近年國際上公司發展的趨勢是，擴大主營業務的規模，或者對外併購投資同行業，對內進行無關業務剝離。可見，公司不再單純追求多樣化經營和經營規模的擴大，而是根據自身戰略定位，即注重經營專業化又關注擴大規模，分散經營風險。

另外，公司內部管理水平也是每一個決策者在進行投資決策時必須考慮的企業內部條件依據。如果沒有這方面的依據，或依據不充分 便做出投資決策，生意做大了，前方很“紅火”，後院卻“起火”。搞不好公司不能通過投資壯大，反而會“突然死”。許多公司通過投資進 行擴張，由“孩子”成長為“大人”，由“創利型”變成了“成長型”，這就是充分考慮內部條件依據投資而得到進化的表現。如果投 資公司擁有良好的管理機制，管理方法創新，並形成優秀的企業文化，從內部治理機制上保障投資項目的科學化、系統化，在項目實施 前經過嚴密論證程序，在實施中監督和完善，項目建成後進行有效整合，這樣就能保證投資項目達到預期目標，為投資公司的規模經營帶來規模效益，並使公司的長遠發展形成良險化趨勢，從而構築起公司的核心競爭力，使之基業常青。