任職資格體系

1.任職資格既是人力資源管理的基礎工作，又是人力資源管理的核心工作。

人力資源管理的基礎工作是人力資源管理戰略、人力資源規劃與職位分析，而職位分析由職位管理和任職資格管理兩個核心環節構成。

2.任職資格是人才戰略與規劃的依據

人才戰略與規劃是為一個企業機構實現其發展戰略提供人才保證的，人才戰略與規劃可以概括為“人才有多少、人才缺多少、人才缺什麼、人才何處來”。據伯特諮詢研究，要知道“人才有多少”，就必須對現有人員的素質與能力進行現狀分析，摸清家底；要知道“人才缺多少、人才缺什麼”，就需要對企業機構的發展戰略進行分析，分析實現戰略需要多少人和需要什麼樣的人，需要以任職資格為依據；要解決“人才何處來”，需要制定出人才的甄選、培養、開發等具體方案與措施，這些措施藉助任職資格管理體系，就可有效調配人才、有針對性的培養與開發與企業戰略所需人才。

3.企業核心能力的培養有賴於任職資格體系的運行

企業核心能力來自獨特的經營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規範的業務運作模式、業務流程和企業結構；按業務規範制定的員工行為標準以及再次基礎上派生出的員工任職資格標準是企業核心能力的保證。

4.實施任職資格體系可以促進企業管理由功能型向過程型轉變。

傳統企業組織機構是以功能界定部門的，在管理實踐中已表現出明顯的局限性。據BOTE諮詢研究，企業外部環境變化迅猛、企業經營強調以客戶產品為導向，功能型的企業管理模式應該轉變為體現跨部門運作、市場響應快速的過程型管理模式。

任職資格體系中從行為模塊、行為要項和行為標準等方面入手，關注工作過程，以規範行為來保證結果的正確，實現過程管理。

企業往往受到以下管理方面的困惑：

公司方面明確了使命、願景、價值觀，但只是掛在網上做給別人看，公司說的與員工做的根本就是兩回事，公司高層期望員工應有的職業素養只是一廂情願；

公司經過反覆調研、考察、論證，決定拓展新項目，一切就緒后才發現無人可用，只得作罷；領導力發展方面沒有系統規劃，人才準備度不夠成為不少高速增長公司的瓶頸；

關鍵崗位的用人決策的依賴直覺與個人經驗，由於缺乏有效的標準和方法，甚至存在“試人”的現象，數據顯示國內管理人員招聘成功率不足50%；

公司建立了能力模型（也稱素質模型、勝任力模型），可用於招聘選拔等，但是面臨崗位晉陞、工資晉級等實質問題時，又顯得束手無策，無據可依；

經過公司考察，將在業務上屢創佳績的某明星員工提拔為管理人員。結果業務專家淪為平庸的經理，不但四周的人不滿，本人的職業生涯也陷入泥潭，進退兩難；

不少老闆看到公司在創業期過後，員工的工作激情不再，效率低下，於是引進諮詢項目，建立起科學系統的績效管理系統，以圖改進公司績效，提升員工個人能力，結果卻是上下均應付了事，對強制分佈的做法甚至處處設法抵制。老闆一頭霧水，不知問題出在哪裡；

公司通過薪酬改革等一系列措施，建立了激勵機制，有效性卻非常有限，有些公司的員工甚至比以前更為不滿了；

下屬工資不能高於主管，技術人員不往管理崗位發展就沒有前途，不少技術骨幹紛紛另謀出路；

任何員工都有主觀願望，希望把工作做好並有所成就，但由於員工發展通道不明確，在公司看不到個人的未來，公司飛速發展，個人卻沒有相應增值，員工日益消極；

公司非常捨得為中高層幹部花錢培訓，但往往收效甚微，有的培訓課程下來，公司甚至更加忙亂了；

一旦某些管理人員或明星員工離職，身後往往留下一大片空白，對知識、經驗、技能的提煉和傳遞缺乏有效性和系統性，成為不少公司業務斷層的難治之症。

上述問題其實都可以歸納為以下三個問題：

企業需要什麼樣的員工，希望員工如何做事，員工應有什麼樣的貢獻？

解決之道在於：在投入上，企業要明白員工應具有什麼樣的素質、知識、技能，在員工作業的過程中，企業要將期望員工的行為明確傳遞給員工，最後，再管理好員工的貢獻，如此形成一個閉合管理循環。這也是任職資格體系的系統性、有效性所在

任職資格體系的介紹　任職資格體系包括以下方面：

包括三個方面：勝任力標準（素質、知識、技能）、行為標準（工作行為、職業行為）、貢獻標準（工作成果、解決問題、知識貢獻）

評估上述任職資格標準的方法論包括：結構化行為訪談（BEI）、文件筐測試、素質測評（心理測試/問卷）、取證評價（職業化水平認證）、述職評審、演講、紙筆測試、案例分析、投射技術、行政職業能力測評等。

根據不同需要，採取不同的標準組合和評價方式，用於人力資源規劃與招聘、培訓與發展、領導力發展（晉陞、繼任計劃）、組織發展、職業發展規劃（雙通道職業發展）、知識管理等方面。例如：

1）管理崗位晉陞：

a）標準：領導力、工作行為、貢獻。

b）評估方法：可以採用行為面談（觀察）、取證評價（考察行為與貢獻）、述職評審、演講、文件框測試等方式的一種或多種組合。

（說明：管理崗位晉陞，首先要考察擬提拔者是否具備領導素質，如成就動機，影響他人的意願等，這些素質基本上很難培養，企業往往認為可以在上崗之後再針對性培養深造，實際上是徒費時間而已；其次，要看擬提拔者是否在平時的工作中是否顯示相應的行為，如具備管理素質的人在日常工作行為中往往顯示出影響他人的特徵，善於建立關係，對人際關係敏感等；最後，企業要考察擬提拔者的貢獻。貢獻與績效不同。績效強調短期，如這個季度你做的好，我給你考核成績為“優”，這是績效；貢獻則結合短期和長期，你出了工作成果，當然算貢獻，你培養了他人，對組織而言是長期貢獻，你若將知識和技能進行細化、整理、創新，傳遞給公司其他人，則是更寬泛、更長遠的貢獻，相對而言，后二者對組織的長期發展更為重要，這也是組織對管理者的最重要的要求之一。

一般企業提拔幹部的方式有三種，一是憑能力，然而一個人有能力，但在工作中不能有相應的行為表現，對組織不能有貢獻，充其量是個擺設；二是看業績，業績是短期的、片面的，這種方法往往把優秀的業務專家變成平庸的經理，類似的例子實在不勝枚舉；三是憑資歷，拍腦袋，這種方法就不值得在此討論了。）

2）技術資格晉陞：a）標準：知識、技能、經驗、貢獻

b）評估方法：知識考試、撰寫論文、資格評定會議等

通過職位分析，建立公司任職資格體系

對業務活動進行分析梳理，建立業務模型及活動庫

提取關鍵活動形成任職資格體系級別

選擇標桿人物進行任職資格測評

修正標準，完善制度文件

提出培訓、輪崗、薪酬等和任職資格的介面關係

以任職資格為基礎，可以牽引人力資源系統，進而達到推動組織成長的目的，表現在：

1.於中長期，可以實現：

a）清晰的戰略性人力資源規劃；

b）為策略性的人才招聘選拔提供標準和方法；

c）管理人員和技術骨幹培養/發展/繼任計劃；d）通過多種職業發展通道，強化員工激勵，留住人才並充分挖掘員工潛力，合理配置人力資源。

e）核心員工的中長期激勵，從物質滿足轉向內在需求的滿足；

f）組織發展，確保組織能力與市場變化的長期適應性；

g）持續有效地提升企業人均效益，特別是知識型員工（企業最寶貴的資產）的作業效益；

h）知識管理，確保知識的有效傳遞、擴展。

2.於短期，可以實現：

a）開展職業行為管理，促進員工業務行為的規範化和標準化，提高員工工作職業化水平；

b）運用職業資格評價結果，為員工晉陞與薪酬調整提供決策依據，等等；

在建立任職資格管理體系的過程中，存在著以下問題：

任職資格體系的建立是一個複雜的工作，有必要進行統一規劃、系統設計。而且，伴隨著任職資格體系的建立，相應的激勵體系也要隨之建立，甚至有可能涉及到組織結構的調整、工作內容的重新分配，而這些，往往是部門層面無法獨立完成的。因此，任職資格體系的建立是公司層面的工作，要統一規劃。否則，就會造成思想的差異、方法的不同、力量的分散，導致最終的結果事倍而功半。比如，某公司在公司層面建立了一套任職資格管理體系，各部門在執行公司層次的任職資格管理體系的同時又建立了自己本部門的一套任職資格管理體系，這樣做造成了管理的混亂和資源的浪費。公司研發中心的任職資格等級劃分為6個級別，6級是最低的級別，而工程分公司則只有4個級別，1級為最低級別。這樣劃分的後果會造成兩類人員相互流動時，級別對應出現困難，給管理帶來不必要的麻煩。另外對於任職資格的評定組織存在著兩套“班子”，公司及部門各自建立了自己的任職資格評定組織，其結果是重複評定、互相衝突。

建立任職資格體系應有利於職位之間的業務配合，為人員調配提供更大的空間；有利於打破部門的用人差異，實行統一的人才管理標準；有力於員工自身能力的提高和職位適應性的提高。要收到這樣的效果，其前提就是統一規劃、系統設計。因為如果不從企業層次進行規劃，就無法打破各部門的用人差異，人員調配的空間相對也比較小。

職位族劃分在建立任職資格體系的過程中是一個非常重要的工作，將會直接影響到任職資格體系的有效性和適應性。職位族劃分包括兩個方面：職位分類和職位分層。職位分類是指對工作性質相同、任職能力相似的不同職位進行識別和歸類。職位分層是指根據企業戰略對人才的要求以及不同職位類別工作難度、任職能力要求的複雜性來對不同職位類別進行層級劃分。任職資格專家豆世紅認為，職位分類分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。

只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據，才能得到理想的結果。某公司在任職資格管理中，規定了“評聘分離”的原則。這裡，“評”指的是判斷資格申請人是否達到任職資格標準的要求。“聘”指的是人員配置，將合適的人調配到合適的職位上去。實際上，根據“與工作緊密結合的原則”，就要求將“評”和“聘”結合起來，“評”是“聘”的基礎，“聘”是“評”的合理延伸。只“評”不“聘”，會造成人才的和公司資源的雙重浪費，特別是對於高級人才而言。因為高級人才能力強，應該去做一些複雜和有挑戰性的工作，如果公司沒有相應職位讓其來從事這類工作，對這類人才而言，才能無法得到施展，是人才的浪費。對公司而言，為了留住這些人才還要支付相應的成本，所以對公司的有限資源來說，也是一種浪費。不“評”就“聘”，往往無法保證“聘”的效果，無法保證讓合適的人在合適的崗位上任職。

職位族的分層首先要考慮戰略對人才的要求，要進行戰略規劃，明確企業需要哪幾方面的人才，需要什麼層次的人才。比如某公司目前非常需要系統類層面的人才，那麼系統類的層次劃分就要達到比較多，因為工作的複雜性增加了。除此之外，職位層次的劃分還要考慮任職能力的差異，任職能力複雜的職位類別，層次劃分的可能就要多一點，比研發類。任職能力相對簡單的職位類別，層次劃分就可以少一點，比如後勤類。同時，職位類別的分層也要體現區分度明顯的原則，層與層之間要有顯著差異，也就是說不同層次的資格標準要不同，以方便任職資格管理工作和薪酬體系的設計工作。一些公司為了讓員工有足夠的晉陞空間，往往人為的將等級層次劃分的比較多，這樣，層與層之間的區分度就不明顯，相應的激勵體系的差異性也比較小，造成任職資格體系吸引力的下降。

資格標準由專業能力、經驗和成果(或者說貢獻)三部分組成，不同級別的員工在這三方面的要求是不一樣的。資格標準界定了每個級別的員工應該做什麼，能做什麼以及能夠做到什麼程度。資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現，而不是能力的象徵。

在任職資格等級標準的建立過程中，經常犯的錯誤有兩個。

第一，標準界定的不明確。

一般來說，經驗與成果是顯性的，不同資格等級所要求的經驗與成果相對容易界定，參與任職資格等級評定的評委可以比較容易評定申請者是否達到資格等級的要求。而專業能力則不同，專業能力是指從事某一特定職業內的工作或任務所需要的能力，其範圍要比一般能力更為廣，專業能力應包含知識、技能、情意、態度四方面之領域。其中，知識和態度也是顯性的，其標準和評定也相對容易。技能和情意則是隱性的，比較難於界定。因此在提煉資格等級標準的時候，往往將技能定義得非常籠統。比如，某公司將二級工程師必須具備的系統維護能力定義為：具備公司一種以上產品的獨立維護能力。這種定義會為將來的資格評定判斷工作帶來不便。

第二，標準脫離企業實際情況。

有些企業在建立任職資格等級標準的過程中照搬一些行業領先企業或者規模比較大的企業的資格等級標準，沒有根據自己的實際情況進行“二次開發”，結果造成資格標準完全脫離企業實際情況，帶來的結果就是在資格評定過程中，發現大多數員工達不到標準，只好放棄資格評定工作，半途而廢。

任職資格管理體系與員工的職業生涯發展規劃是緊密聯繫在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業發展的不同階段。處在不同發展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。哈維茨(Hurwiez)創立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經濟中，每個理性經濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規則行為行動；如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。企業必須設計系統的激勵機制來引導員工朝企業所期望的方向去努力和發展，達到“激勵相容”。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。

這方面的問題主要體現在以下幾方面：

第一，不同任職資格等級的物質激勵差異不明顯，沒有做到及時激勵，資格等級上升了，薪資水平並沒有及時增長，往往等到年終加薪時再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級之間薪資沒什麼差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。

第二，由於種種原因，權利等非物質激勵手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專業通道的吸引力下降，員工的職業發展道路被扭曲。

第三，激勵政策的透明度有待加強，適當的透明可以減少員工不必要的猜測，從而增加專業通道的吸引力。第四，激勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。激勵體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個方面，而且往往還不是最重要的方面，《華為基本法》中提到：華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵體系必須依據不同的激勵對象來進行各種激勵方式的組合，以滿足激勵對象的需求。

任職資格管理體系能否發揮作用，達到預期目的取決於任職資格管理體系在管理實踐中的靈活運用。

本公司新員工的見習期為半年，半年後進行初次任職資格等級評定，評定依據為:

l)新員工在見習期的表現;

2)見習期內是否參加了規定課程的培訓並考試合格;

3)見習期結束后必備知識和技能的考試結果。

任職資格等級升降是任職資格管理體系能否發揮作用、達到預期目的的關鍵所在。本公司參照任職資格管理做得較好的公司的一些做法，更著眼於本公司實際情況，反覆考慮、磋商，制訂出適合本公司實際情況的任職資格等級升降方案，做到了公開、公正、公平。

l)任職資格等級升降方案由企業管理部統一規劃，防止各部門各自為政，執行標準不統一，部門間互相攀比甚至拘私的不良現象。

2)本公司任職資格等級升降方案的要點如下:①企業管理部根據當年的綜合計劃和定員方案，經與各部門協商，按各部門某任職資格等級人數的一定比例確定該任職資格等級升降人數;

②由各部門推薦升降級人員。各部門首先根據員工年績效平均分及部門對員工的綜合評分，按一定權重算出員工的任職資格總分，依據總分高低對員工進行排序，排序靠前的推薦升級，排序靠後的推薦降級。其中員工年績效平均分佔主要權重，部門對員工的綜合評分佔一定權重。因為部門內部不同工段對員工實施績效管理時可能出現鬆緊尺度不一，為消除這一影響因素，公司只給予各部門一定權重的綜合評分權力;

③企業管理部審核各部門推薦的升降級人員名單，必須滿足以下條件才能參加升級考試:A、參加任職資格升級要求的所有課程的培訓且考試合格;B、閱讀晉陞任職資格等級必讀書目並寫出閱讀心得(每篇不少於1(XX)字)，閱讀心得交企業管理部審核通過。此前，為了擴展員工的知識面，提高員工素質，公司制訂了晉陞任職資格等級必讀書目，以管理類書籍為主。如發現推薦升級的員工不符合上述條件或有不公正、不公平的現象，則要求該部門重新核定后再推薦。④企業管理部審核認可的參加升級和降級

的員工分別參加升級和降級考試(包括理論和技能考試)，根據考試結果確定升降級員工名單並報經理辦公會審批通過。

首先，系統的規劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。

要做到系統規劃，就必須從企業的戰略開始，任職資格管理體系是為了實現企業的戰略目標。根據美國康奈爾大學斯奈爾教授的核心能力---核心人才模型。首先由企業戰略得出企業應該具備的核心競爭能力是什麼，再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力資源的特點是什麼，最後推導出企業要實現戰略目標必須具備的核心人才是什麼。這個步驟是系統規劃的關鍵，明確了企業的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點。

其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎。

分層必須遵循六大原則：與工作緊密結合原則、適應公司發展要求原則、統一分類原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則以及突出重點領域原則。在此基礎上，可先結合實際提出職位分類分層初稿，再將此初稿與各部門討論、修改，以保證職位分類分層的適應性。這樣做的好處是可以打破部門界限，統一人才分類標準。職位族劃分完畢之後，緊接著要進行不同職位層次的定義，定義中應該包括以下幾個方面：應負責任，解決問題的難度、複雜度、熟練程度和領域，在本專業領域內的影響力，對流程優化和體系變革所起的作用，所要求的知識、技能。

再次，切合企業實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系能夠成功的關鍵。

任職資格等級標準包含三大模塊：專業能力、經驗和成果。前文提到，經驗、成果以及專業能力中的知識和態度是顯性的，比較容易界定。難於界定的是專業技能和情意兩個要素隱性要素。對此，可以採取隱性要素顯性化的方法。就技能而言，因為技能主要體現在行為過程中，而行為是顯性的，評定者可以通過關鍵事件記錄法來考查被評者是否達到了要求。當然，這就要求任職資格評定工作要貫穿於員工的職業發展管理始終，不斷的進行關鍵事件記錄，而不僅僅是階段性的評定。通過這種方式，可以建立切合實際的、有效的任職資格等級標準。

最後，有效的激勵體系是任職資格管理體系能夠成功的保證。

建立任職資格管理體系的目標是為了實現企業戰略，為了員工和企業的共同發展。任職資格管理體系的建立，為員工的能力發展提供了“看得見”的階梯，然而，如果沒有相應的激勵體系做支撐，員工就不會沿著階梯而進行努力，企業的任職資格管理體系最終稱為了一個“擺設”。因此，有效的激勵體系對於保障任職資格管理體系的成功是必要的。對於不同的職位族以及同一職位族的不同層次的人員，要設計不同的激勵模式。多種激勵模式的組合便構成企業的全面報酬策略。全面報酬由包括經濟報酬和非經濟報酬兩大系統在內的四部分所組成。經濟報酬系統由作為直接經濟報酬的薪酬和作為間接經濟報酬的福利兩部分所組成，非經濟報酬系統包括工作特徵和工作環境兩部分。這種方式在IBM取得了成功，在評價全面報酬策略時，IBM公司企業系統、個人系統、軟體及技術集團負責薪酬的主管里其特博士說：“儘管我們是在和一些腰包極為肥厚的公司競爭，我們仍然能吸引到真正優秀的人才。我們必須繼續努力，提供富有挑戰性的工作、自我管理、以及人們可以發揮作用的工作場所。如果工作體驗不好，就會立即在我們的人員流失數字上顯現出來。”

任職資格體系的建立是一項重要的人力資源管理實踐，對於實現企業戰略目標，實現企業與個人的共同發展有著重要的意義。其中，系統的規劃是任職資格管理體系成功的前提，合理職位族劃分是任職資格管理體系成功的基礎，切合企業實際的任職資格等級標準是任職資格管理體系成功的關鍵，有效的激勵體系是任職資格管理體系成功的保證。

1、勝任素質模型與任職資格管理的關係。不少人認為把冰山模型分成兩部分，冰山露出水面的部分叫做任職資格管理，水面以下的部分叫做勝任素質。其實這種觀點是錯誤的。國內對任職資格管理的研究還處於起步階段，這方面的參考書籍比較少，很難形成一個統一的模式，我個人比較贊同德為諮詢公司提出的任職資格管理與勝任素質模型是包含與被包含的關係。即任職資格標準包括知識技能、素質、行為、貢獻等內容，素質模型是其中非常重要的一部分。

2、任職資格標準的建立過程中各部門的統一協調性方面。

在建立任職資格管理的過程中，各個部門需要配合人力資源部門進行資格標準的訂立，做到標準一致，同一個衡量標準。有的公司在資格標準的不同部門之間崗位的資格標準的行為標準的定性上出入很大，還有就是各分公司之間也容易出現標準不一的問題，同一個崗位這個公司這樣定資格標準，那個分公司那樣定資格標準，如此一來就出現了資格標準混亂的狀況了。

3、任職資格標準缺乏有效的應用。

很多公司花大力氣建立起來的一套任職資格管理體系僅僅作為招聘員工的依據，如此一來，任職資格管理的作用就大打折扣了。任職資格管理不僅能運用在招聘上，而且在培訓、考核、薪酬、職業生涯規劃等領域都能起到極大的作用。任職資格管理能盤活整個企業的管理，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一。可見其意義的重大。

任職資格體系的定義

任職資格是指從事某一職種任職角色的人所必須具備的知識、行為能力和素質要求，從事不同職類、職種、職層的工作的人所經驗、技能、素質與行為之總和，它與職類、職種、職層、職等、需要的素質要求和行為能力是不同的，各職類、職種員工任職能、職級、職位密切相關。

1、戰略制訂過程

任職資格系統戰略制訂應有充分的依據。主要包括：

a)由企業戰略目標分解所形成的人力資源戰略項目的分解，任職資格系統的戰略策劃主要依據人力資源戰略，圍繞企業整體經營戰略目標制定的分系統戰略；

b)內部組織環境的變革，隨企業經營戰略的發展，為更好迎合企業內部人力資源的發展要求，制定任職資格管理系統的目標戰略，並及時支持組織結構的變化；

c)內部人力資源素質能力的變化趨勢；

d)組織的技術、管理、資金、人力資源等方面的變化與發展要求。

2、最高管理者主持有關層次分析信息，對任職資資格管理戰略進行論證，做出決策。

3、根據外部環境和內部條件的變化，必要時，對經營戰略進行適時調整。

4、任職資格管理系統的戰略應體現組織的經營理念，不斷滿足顧客和員工的需求、期望和利益。

5、任職資格系統的戰略部署

6、根據經營戰略制訂組織架構的發展規劃，包括：各職種的職位等級、任職資格人員的素質、薪酬、對企業戰略計劃的實施過程支持的原理、方法、計劃等。

7、組織應以年度方針、目標來貫徹發展規劃，目標應展開到相關的職能和層次上。

具體分析：

1、任職資格系統的運作戰略是企業人力資源管理的一項重要的政策和策略，是為滿足企業實現整體經營戰略，在企業的經營理念的指導下對任職資格系統的建立宗旨、發展方向、目標等重大事項的決策，是企業提升核心競爭力、提升員工素質能力的保障，是企業戰略目標確保和企業發展所需的重要條件。

2、策劃和制訂企業的任職資資格管理系統的戰略，是企業人力資源管理戰略性的決策；公司為確保戰略決策的正確性，首先必須建立戰略決策的科學程序；公司總經理和管理層的決策能力，是決策正確性的首要因素。

3、任職資格管理系統的戰略策劃和決策的正確性，還取決與決策依據的信息是否充分。策劃和決策所需的信息，至少應包括以下幾個方面：

——本行業或相似行業的職種、職類、職層的科學布置，了解本行業職務的標準、職層的等級排序、了解本行業發展的關鍵職種與職類，針對性地策劃任職資格管理系統的戰略；

——顧客及市場需求，顧客與市場的需要是企業內部能力的後備約束，它是任職資格管理系統的最基本的要求，同時任職資格管理系統隨顧客與市場需要的變化而調整內部，使提升的職層、職類、職種能滿足市場的發展要求；

——行業競爭環境的現狀和變化趨勢：素質跟不上，職層、職種的等級劃分不合理就有可能約束滯后企業的人力資源管理，從而不能及時提升企業核心競爭力，所以還需要對同行業的競爭環境的的現狀和變化趨勢進行分析；

——組織的內部條件，包括技術、管理、資金、人力資源等方面的優勢和劣勢，任職資格系統是建立在員工素質模型的基礎上的，員工的素質模型在很大程度上受到企業內部軟體和硬體環境的影響。

4、要想使經營戰略策劃和決策正確，公司總經理還必須組織人員對收集到的信息進行分析，提供決策的方案；並組織人員對“方案”進行可行性分析和論證。只有在分析和論證基礎上做出的決策，才能保證所制訂的戰略策劃的正確性。

5、公司制訂的任職資格管理系統的戰略，應達到以下三方面的要求：

——體現的經營理念；

——具有不斷滿足顧客和市場需求和期望的能力；

——戰略考慮了相關方的利益，主要相關方包括員工、股東、供方等。

6、為確保公司的任職資格管理系統的戰略得到貫徹實施，應做到以下兩方面的戰略部署。

——根據經營戰略的分解，編製公司的任職資格管理系統的發展規劃，規劃應核心競爭力提高目標、內部管理科學、經營戰略目標滿足、人力資源管理提升等；

——以年度目標管理，每年將企業經營戰略及人力資源戰略發展規劃的內容和要求分解為實現任職資格系統的年度方針目標；目標要進行展開；橫向展開，應展開到相關的職能；縱向展開，應展開到相關層次。

任職資格評價與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實有著非常大的區別，績效考核關注把事情做好，任職資格關注一開始就做正確的事；績效考核強調結果導向，任職資格先培養做事的能力，重點在過程，最後還是回歸到結果；績效考核重點在當期業績，任職資格關注一個長期的表現。具體分析如下：

任職資格由於是對崗位進行分層管理，並建立相應的標準，實際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟體工程師，明確了任職資格標準后，不同級別的軟體工程師的評價將與其一一對應，助理軟體工程師，只需要把分到手頭的任務做好就可以了，通常對子模塊的及時準確完成負責；中級、高級的軟體工程師，則是對模塊、系統負責，解決所負責項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如軟體專家，則需要對公司的重大項目負責，在專業領域方面，對技術平台、產品平台負有一定責任，對產品的市場成功負責等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。

而績效考核，通常是對當期任務進行考評，在沒有建立任職資格分級標準的情況下，可能存在責任分配不清，進而導致考評指標不清晰、交叉等，例如，很容易出現的一個指標就是，所有的軟體工程師都對項目的成功負一定責任，那麼，不同級別的工程師，負多大責任，負到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責，即角色進行界定。

實際上，上述區別也就解釋了很多公司基於業績的晉陞管理的失敗。因為業績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟體工程師寫程序寫得很漂亮，在同級中是最優秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項目，因為管理項目需要系統的專業能力，需要對人的團隊領導能力，如果僅僅因為對模塊工作的考核連續幾次獲得A就晉陞，可能就是把優秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。

任職資格由於從投入、過程、產出三個角度對人進行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進行一次評價，這就使得評價儘可能的會客觀一些，因為一個人有沒有能力，有沒有業績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠而不是眼前。

由於績效考核非常關注結果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結果往往和獎金、晉陞直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標限定，也顧不上許多了，在實行強制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司幹掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關係，考核成了上級得罪下級的事情，界定考評目標成了上下級的博弈、扯皮遊戲等等。

在任職資格評價過程中，首先，需要對所有的崗位進行崗位類別的劃分，將同一類型的崗位歸為一類，對其進行同樣的任職資格評價要素的設計，即同一類型的崗位所採用的任職資格評價要素表是一致的。

其次，根據各類型崗位的特點，分別從能力技術水平、業績水平、工作量的多少等方面來設定評價要素和評價標準。對於本集團的各崗位特點，評價要素主要包含有通用型的評價要素和專用型的評價要素。通用型的評價要素就是所謂的年限、職稱、學歷等，專用型的評價要素就是根據各類型崗位的特點進行確定。

再次，在確定了各類型崗位的評價要素和標準之後，要對每一個要素的標準賦予一定的分值，即任職資格評價通過積分制的模式來體現。

最後，各類型崗位的員工根據評價要素的標準及分值，進行定期的評價，得出每位員工的最後分值，按照分值的高低排序，遵循正態分佈的原則將不同分值的員工對應到相應的薪酬檔級上，從而達到員工依能力對應薪酬檔級的目標。