生魚片理論

在競爭激烈殘酷的電子產品市場，今日高價熱賣的寵兒很可能 在短短數月內就淪落為低價售賣的過時黃花，這是誰也無法改變的市場法則。談及三星如何維持高利潤時，三星CEO尹鍾龍作了一個生動的比喻：新產品就像生魚片一樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“乾魚片”，就難以脫手了。

所謂“生魚片”理論指的是，一旦抓到了魚，在第一時間內就要將其以高價出售給第一流的豪華餐館，如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價賣給二流餐館了，到了第3天，這樣的魚就只能賣到原來1/4價錢。而此後，就是不值錢的“乾魚片”了。鮮魚一旦捕獲后，每天跌一半的價，而電子產品的開發與推向市場，也是同樣的道理。

因此，電子產品市場的生存法則之一就是：在市場競爭展開之前把最先進的產品推向市場，放到零售架上。這樣，就能賺取由額外的時間差帶來的高價格。只要能縮短產品研發和推向市場的周期，就一定有利可圖。在市場上，只要遲到2個月，就毫無競爭優勢可言。

在這方面，沒有哪家電子廠商做得比三星更好。兵貴神速，三星的產品永遠是市場上的新鮮生魚片。在全球高端電子市場上，三星不斷率先推出各種優勢產品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶晶元、數碼攝錄機、數碼相機，每次都打了競爭對手一個措手不及，並憑藉自身的時間優勢賺取最高昂的利潤。

三星創造的可謂是一個奇迹。6年前，它還處在嚴重財務危機之中，且只是一個低端的彩電與空調品牌。近日，尹鍾龍在漢城接受美國《商業周刊》記者採訪時，詳細闡述了他在1997年（亞洲金融危機爆發前半年）接手改造三星的歷程。

生魚片（日語中叫“刺身”）是日本料理中最有代表性最具特

色的食品。江戶時代以前，生魚片主要以鯛魚、鮃魚、鰈魚、鱸魚為材料，這些魚肉都是白色的。明治以後，肉呈紅色的金槍魚，鰹魚成了生魚片的上等材料。現在，日本人把貝類、龍蝦等切成薄片，也叫“刺身”。其中河豚魚是生魚片中的佼佼者。

YunJongYong先生引用了自身多年商戰經驗所得的“生魚片理論”，他說，在公司變成“乾魚”之前，必須獲得最“熱”、最受歡迎產品開發的主動權，如此方可保證三星能最大限度的獲利。他本人也是三星集團的元老成員，在三星已經打拚了近30載，見證了集團的榮辱興衰。1997年，亞洲金融危機中，他臨危受命走馬上任三星CEO一職，也正是從那時開始公司開始了艱難的復興歷程。YunJongYong在評述三星公司如何在當今電子消費市場的激烈競爭中搏殺的經營之道時，自有一番精彩言論，總括為“生魚片理論”。試想，當最好的魚被收入“魚網”時，在一流日式餐館里價位自是不菲。如果有些魚沒有在第一時間被送進一等餐廳的砧板上，那麼它的價值自然會打折，當然二流餐廳也會瞄準它。隨著時間的延後，魚的價值是每況愈下。YunJongYong先生說，“自此它就成了一條幹魚。”生魚片理論歸結到商戰規律看來是比較貼切和生動的。

因此如何在商用電子市場中勝出，“生魚片理論”是一個制勝的法寶。在零售領域，獲得最為先進的產品，永遠處於競爭的最前沿。只有這樣，才能使自身的企業在差額獲取上保持主動地位，屆時其他的競爭者即使趕上步伐，產品的“新鮮度”卻已消失殆盡。Yun先生說：“在我們生意領域裡，只要你能縮短訂貨和交貨時間，就有機會賺錢。如果能縮短一周，那麼情況將大不一樣。相反，如果你遲了兩個月，那機會將不復存在”

可以斷言，沒有一家電子企業象三星這樣對產品的更新換代保持持久的警覺，使得公司的“生魚片”永遠鮮活。三星公司已經在全球手機領域取得了令人刮目相看的驕人戰績，另外在寬屏電視、存儲晶元和視頻相機方面也處於領先地位，在業界取得了價位控制的主動權。

誰能想到，該公司在6年前還一度處於財政的危險邊緣，其品牌當時也是低端電視和空調的代名詞。1997年亞洲金融危機是對亞洲各國企業的嚴酷考驗。YunJongYong先生當時面臨殘酷的選擇，是否應該在投資數十億美元的新型晶元領域繼續前行。三星曾經是全球最大的幾家儲存晶元生產廠商之一，如果當時三星停止在新型容量晶元的研發，那麼丟失技術先鋒頭銜的風險再所難免。

Yun先生說，“三星當時業已瀕臨破產，我們有嚴重的清算問題，以至於國際貨幣基金組織已經介入調查。所有的員工都對衰退有著前所未有的恐懼，已經達到了人人自危的境地。業界也沒有人願意對公司進行投資。”

在最關鍵時刻，經過由三星當時的主席LeeKunHee先生召開的長達5個小時、由高層行政人員參與的會議之後，公司決定繼續在晶元事業上進行投資。後來的事實證明這是明智之舉，因為其他的晶元製造商都因為金融危機而縮短了晶元事業投資的戰線，三星由此而更加卓爾不群，最終獲得了重生。在商戰中，作出企業決定永遠比為市場計劃籌集資金要容易的多，三星公司在1997年的負債額高達110億美元，公司當時減少了在韓國國內和外資銀行的新的常規貸款額。目的在於集中20億美元的資金，獲得資產支持，並獲得設備供應商的信任。

最重要的是，Yun先生採取了果斷的市場決策，並雷厲風行地執行了公司內部的財務清理工作。當時的裁員員工總數達到了2.4萬人，幾乎佔了公司員工總數的30%，與此同時，公司還出售了價值20億美元的的法人資產。除此之外，Yun還採取了更加突破常規的辦法來振興整個企業，即關閉公司消費用品廠家長達數月，進行清理整頓。

韓國其他的大財團一樣，三星公司也總是在提高生產效益和銷售量上頗感迷惑。在亞洲金融危機之後，三星仔細清理了公司的貨存，發現公司存積著大量的電視、電腦和其他產品，而這些產品的價值至多只有4個月的銷售價值。過度投資總額竟然已經超過了20億美元。由此Yun先生宣布，直到公司貨存全部清理之後，方可繼續進行生產。這一決定轟動了當時的韓國各大企業管理層，比較有爭議。其中一些人認為，三星公司應該開足馬力進行生產力的提高，並將會在低價戰略中受益，而當時三星產品在美國市場上的確隨處可見。

Yun先生回憶那段歷史時稱，“在那次清理貨存之前，公司一直不清楚公司到底是在衰退還是處於經濟膨脹期，卻仍然全線開進。當時我們公司的各部門經理們也不明白為何剩餘產品只能作積壓貨存處理。”

以上所說的商戰策略只是三星公司基礎行動的開始。Yun先生關注提高價格的種種途徑，他說：“1997年我們遭到了重大損失，彌補這些損失需要我們現在或某些適當的時候提高價格，幅度在10%左右，那麼我們將贏利6億美元。我已經在思考如何把公司的產品價格做最為恰當的市場定位。”

柳州人愛吃生魚片，用煮滾的油讓客人把生魚片涮一下就吃，味道好極了。

然而，這一“生魚片理論”用到賣車上也是挺好用的。蔣總說：新鮮魚片可以賣得很高價錢；第一天賣不掉，就會降價50%；第二天賣不掉時候就就會降80%了；第三天就變成臭魚沒人要了。所以，我們企業的產品也是一樣，要爭取在第一時間內將企業的產品賣到消費者手裡並形成品牌滿意與忠誠度。蔣總去年提出的“細嚼市場”“精耕細作、深度分銷、決勝終端”的營銷行動，在去年豐收的基礎上今年首季又顯出了效果，某年1——3月，東風柳汽銷售汽車5419輛（接訂單超過六千輛），刷新了自己的歷史最高紀錄及創全國最好紀錄。這個紀錄是個奇迹，因為商用車市場一直低迷，原因有三個方面：一、某年六部委的聯合治超行動來勢兇猛，使很多用戶超常購買；

二、發達地區的基礎設施投入已是尾聲；

三、環保政策的出台使上牌更難，使專用車市場發育不良。蔣總在“精耕細作、深度分銷、決勝終端”的同時，又用“生魚片理論”來滲透北方市場，繼霸龍重卡系列產品在中國南方各省市取得突破性銷售業績之後，蔣總再接再厲，在北方市場推出的霸龍重卡系列產品，產品分兩大特式，一是採用了玉柴機器提供的超強動力發動機6M系列；二是又一汽大柴提供的紅機6DF紅心霸龍重卡系列。從蔣總的市場戰略可以看得出東風柳汽戰略規劃的改變，那就是對中國北方市場的滲透，按照這一戰略，包括東北、河北和北京在內的北方市場將成為霸龍重卡的重點戰場和營銷增長點。“生魚片理論”就是更著重產品的時間性和實惠性，一切都在“鮮”字上做文章，用“鮮”字殺向二、三級市場，用同質化的產品和差異化的政策來打時間差，打一場“農村革命”的營銷戰。

郎教授分析了SONY的現狀，並指出SONY提出了一個自身的理論——生魚片理論！其意就是說第一天打到的魚是最新鮮的，同時也能賣出最好的價錢。而過了幾天之後，魚也就不

新鮮了，只能賣一個很低的價錢。直到最後，魚變質了，那就沒有價值可言了。

也就是說，只有從產品的源頭著手，從根本開始搞研發、創新，才能做好領先，並獲得最大的利潤！所以SONY自身沒有半導體的生產，一些基礎的零部件都靠採購，所以其自身產品的價格也比同類產品較貴！而三星則擁有自身的一整套生產體系，實行垂直整合，控制成本。三星和LG都是借鑒別人優秀的東西，隨後進行自主的創新研發，現在也已經躋身世界前茅。

創新似乎變成了高科技產業的一種生存手段，除了高科技行業，其他行業似乎也都需要創新。正如分眾傳媒CEO江南春先生所說，現在的人都比較空虛、無聊，象他們這樣的行業都是屬於“無聊”行業。在無聊中找出商機！這位曾經的華師大詩社社長，現在身價已達億！諸如此類大有人在，比比皆是！盛大網路的陳天橋先生，第九城市的周駿先生，還有獲得《創智贏家》百萬大獎的陳曦，和IT有關的或者說是遊戲產業、娛樂產業、高科技產業。這些創意產業真是生機勃勃。