貝爾效應

台塑創始人王永慶

台塑創始人王永慶賣米的故事也說明了這一點。15歲小學畢業后，王永慶到一家小米店做學徒。不 久，他用父親借來的200元錢做本金自己開了一家小米店。當時大米加工技術比較落後，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都是見怪不怪。王永慶想，我要是在每次賣米前都把米中的雜物揀乾淨，人們肯定會更加喜歡我賣的米。他這樣做了，結果這一做法深受顧客歡迎。在當時，其他的米店都不提供上門服務，王永慶賣的米多則是因為送米上門。他在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發薪的日子，再上門收取米款。他給顧客送米時，並非送到就算。他先幫人家將米倒進米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷乾淨，然後將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至於因陳放過久而變質。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，鐵了心專買他的米。就這樣，他的生意越來越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日台灣工業界的“龍頭老大”。王永慶的一系列做法都是當時各米店老闆不願意或是不屑於去做的，但王永慶做了，並取得了成功。同樣是賣米，結果會如此不同，關鍵在於王永慶拿出了一種改變服務觀念的勇氣，並且將之付諸實施！事情似乎很小，做起來好像也輕而易舉，但卻只有成功者才做得出來！

英國前首相威廉·皮特

英國前首相威廉·皮特還是一個孩子時，就相信自己一定能成就一番偉業。在成長過程中，無論他身在何處，無論他做些什麼，不管是在上學、工作還是娛樂，他從未放棄過對自己的信心，不斷地告訴自己應該成功，應該出人頭地。這種自信的觀念在他身體的每一個細胞中生根發芽，並鼓勵著他鍥而不捨、堅忍不拔地朝著自己的人生目標--做一個公正睿智的政治家--前進。22歲那年，他就進入了國會；第二年，他就當上了財政大臣；到25歲時，他已經坐上了英國首相的寶座。憑著一股要成功的信念，威廉·皮特完成了自己的飛躍。

英國作家夏洛蒂

英國作家夏洛蒂很小就認定自己會成為偉大的作家。中學畢業后，她開始向成為偉大作家的道路努 力。當她向父親透露這一想法時，父親卻說：寫作這條路太難走了，你還是安心教書吧。她給當時的桂冠詩人羅伯特·騷塞寫信，兩個多月後，她日日夜夜期待的回信這樣說：文學領域有很大的風險，你那習慣性的遐想，可能會讓你思緒混亂，這個職業對你並不合適。但是夏洛蒂對自己在文學方面的才華太自信了，不管有多少人在文壇上掙扎，她堅信自己會脫穎而出。她要讓自己的作品出版。終於，她先後寫出了長篇小說《教師》、《簡．愛》，後來成為公認的著名作家。

韓國成功人士

也許有人認為這是危言聳聽，會說成功哪會那麼容易。可事實是，只要你相信，成功真的沒有想象的那麼難。1965年，一位韓國學生到劍橋大學主修心理學。在喝下午茶的時候，他常到學校的咖啡廳或茶座聽一些成功人士聊天。這些成功人士包括諾貝爾獎獲得者，某一些領域的學術權威和一些創造了經濟神話的人。這些人幽默風趣，舉重若輕，把自己的成功都看得非常自然和順理成章。時間長了，他發現，在國內時，他被一些成功人士欺騙了。那些人為了讓正在創業的人知難而退，普遍把自己的創業艱辛誇大了，也就是說，他們在用自己的成功經歷嚇唬那些還沒有取得成功的人。

想到這裡，他認為對韓國成功人士的心態加以研究將是一個不錯的題目。不久，他把《成功並不像你想象的那麼難》作為畢業論文，提交給現代經濟心理學的創始人威爾·布雷登教授。布雷登教授讀後，大為驚喜。驚喜之餘，他寫信給他的劍橋校友--當時正坐在韓國政壇第一把交椅上的人--朴正熙。他在信中說，“我不敢說這部著作對你有多大的幫助，但我敢肯定它比你的任何一個政令都能產生震動。”

正如威爾．布雷登所料想的，這本書果然伴隨著韓國的經濟起飛了。這本書鼓舞了許多人，因為它從一個新的角度告訴人們，成功與“勞其筋骨，餓其體膚”、“三更燈火五更雞”、“頭懸樑，錐刺股”沒有必然的聯繫。只要你對某一事業感興趣，長久地堅持下去就會成功，因為上帝賦予你的時間和智慧夠你圓滿做完一件事情。後來，這位青年也獲得了成功，他成了韓國泛業汽車公司的總裁。

不論環境如何，在我們的生命里，均潛伏著改變現時環境的力量。如果你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那麼世界就會變成你想要的模樣。你可以達到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲嘆。而這一切的不同，僅僅在於你是否有成功的信念！很多事情我們不敢做，並不在於它們難，而在於我們不敢做。其實，人世中的許多事，只要想做，並相信自己能成功，那麼你就能做成。所以，對那些說你不會成功、你生來就不是成功者的料、成功不是為你準備的等等閑言碎語，你完全可以置之不理，你要用行動來證明自己的能力。想著成功，你的內心就會形成為成功而奮鬥的無窮動力。不管遇到什麼困難，都要堅信自己一定能成功，那麼，最終你也一定會成功。要知道，你來到世間就是為了取得成功！

校長作為一個學校的領導人物，更應該發揮貝爾效應。我們知道，當前學校的建立與發展不再僅僅停留在校長個人的“能人時代”。雖然說“一個好校長就是一所好學校”，但絕大多數的校長還不能成為一所好學校，學校的建設與發展更需要學校有科學而完整的制度，一個非常符號人性化發展的學校文化，而制度的建設與執行與學校文化的執行都需要教職員工和學生參與來完成。

當校長能全面地發現每一位教師的特長與能力，並安排他們到適合他們特長的崗位上工作時，這就是“人盡其才，才盡其用”的體現，不僅僅如此，校長還要建立一些符合教師發展的平台，如開展一些立足於本校教育教學實際的教學研究活動，讓不同的教師參與其中，發揮他們本身的特點；開展多樣化而個性化的符合學生個性發展的教學活動，讓有特長的教師參與其中發揮他們的功用；提供一定程度的教師培養培訓的機會，讓不同的教師及時更新教育觀念，充實教學理論知識；為教師提供提升、轉任其他更適合教師本人工作的崗位上……，也就是說，校長要甘於為教師們作嫁衣。

從某種意義上說，校長的成功與否，不但體現在校長培養了多少學生，還應包括學校培訓了多少教師。如果一個學校在某一校長的領導下出現了更多的名師、專家型教師，那麼校長的工作就是成功的。

要發揮貝爾效應，校長必需做好以下幾下方面的工作。

一是提供給教師明確而具體的目標。就如貝爾為許多人提供了很多研究的課題一樣，校長給一些教師提供明確的努力目標，讓這些教師在這樣的目標指引下而能“成就自我”，讓他們的專業技術發展有了明確的方向性。比如一些教師適合於從事班主任管理工作，一些教學適合於從事課堂教育教學研究工作；一些教師有很好的處於人際關係能力，一些教師能潛心於教學實踐工作……。在每一位教師自身特點的基礎上，校長給他們一些發展方向上的定位。

二是提供給教師充分而實在的努力平台。有了明確的努力目標后，校長還要努力力所能及的平台，讓教師去以展。我們知道，每一位一線的教師，來自學生、家長、社會、學校方方面面的教學壓力非常大，而且這些壓力也往往決定著教師行為處事的態度，也影響著教師本人對自身發展的積極性。一方面，校長要給教師營造適合於教師自身發展的平台，讓教師有時間有精力在繁忙的教學之餘能夠靜心於為提高自己的專業素養而努力。另一方面，校長要給教師的平台是具體的，而不僅僅停留於口頭之上。如給年輕教師匹配教學經驗豐富的老教師；與教學研究機構或師範院校的教學專家們合作，使教師不僅僅接受理論的指導，更有理論與實踐相結合的利用機會；送教師繼續再學習再鍛煉……

總之，對於校長來說，要確實把自己的辦學理念、校園文化執行下去，不能單憑自己個人的工作，而更重要的是有為“教師作嫁衣”過程中得到實現。

宋朝太尉王旦曾經推薦寇準為宰相，但寇準多次在皇帝面前說王旦的缺點，而王旦卻專門誇讚準的長處。有一天皇帝對王旦說：“你雖然誇讚寇準的優點，可是他經常說你的壞話。”

王旦說：“本來應該這樣。我在宰相的位子上時間很久，在處理政事時失誤一定很多。寇準對陛下不隱瞞我的缺點，愈發顯示出他的忠誠，這就是我看重他的原因。”

有一次，王旦主持的中書省送寇準主持的樞密院一份文件，違反了規格，寇準馬上以此事向皇帝趙恆彙報，使王旦因此受到責備，連具體承辦這項工作的人也受到處分。事隔不到一個月，樞密院有文件送中書省;也違背了規格，辦事人員很高興地把這份文件送交王旦，王旦不但末告發寇準，且把文件退還給樞密院，請他們主動改正。

對這件事，寇準十分慚愧，見到王旦，恭維王旦度量大，王旦默不作聲。後來，寇準升任武勝軍節度使同中書門下平章事，寇準感謝皇帝道，“不是陛下了解我，如何能得到如此重用。”皇帝對他說:“這是王旦推薦你的啊!”寇準更加敬服王旦。

王旦當大臣18年，其中當宰相12年，經過推薦的大臣十幾個，其中未當上宰相的僅李及、凌策二人。在他的身上所反映的，就是一種現代人所說的貝爾效應。

這個效應得名於英國學者貝爾。他天賦極高，曾經不止一個人預計說，如果他畢業後進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走了另一條道路－－－－把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰。於是有人把他這種甘為人梯的行動稱為貝爾效應。

德國哲學家尼采的《查拉斯圖拉如是說》中提出的著名的人梯學說。這一學說存在著兩個方面：

第一，人類艱辛勞作的終極目的，是使最接近人類超越理想的完美個體誕生，因此，那些自願被超越並且支撐超越者的個體是階梯，而人類正是階梯一個階梯地向上進化的。尼採的人梯說對這個基本生存論—本體論事實有著深刻的領受，與我們所提倡的貝爾效應是一致。

第二，作為階梯的個體的價值，也是應當被肯定的。

雖然他們距離終極理想遠一些，但是他們作為人類個體，特別是作為階梯使人類超越了自己，其意義更應肯定；從終極的角度講，任何人類個體都註定要被超越，註定要成為超越者上升的階梯，因此，如果不正面肯定人梯的價值，任何個體都只有被否定的意義。

總而言之，這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢於提拔任用能力比自己強的人，積極為有才幹的下屬創造脫穎而出的機會。

自覺運用羅森塔爾效應

美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再後來這 18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到人事管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息。”……這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。我們通常所說的“說你行，不行也行；說你不行，行也不行。”從某種意義上來說也是有一定道理的。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵后，才能得以最大限度的發揮，不行也就變成了行；反之，則相反。

適當運用鯰魚效應

挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但只有一隻漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴守成功秘密，直到他死後，人們打開他的魚槽，才發現只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽后，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異己分子后，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感，從而更好地工作。

巧妙運用海潮效應

海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應。人才與社會時代的關係也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對於一個單位來說，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。

謹慎運用馬太效應

《新約．馬太福音》有個故事：天國主人要外出，臨走前把家產分給了3個不同才幹的僕人，分別是五千、二千和一千。那個領五千的隨即去做買賣，又賺了五千；領二千的也賺了二千，唯獨那個領一千的把銀子埋到地里。主人回來，對前兩位大加讚賞，用原數獎勵他們，卻把第三位僕人的千兩銀子收回來獎給了第一位。隨後告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有餘；沒有的，連他所有的也要奪回來。這就是馬太效應。這一效應可以給予我們三點啟示：一是要根據每個人的實際能力，委以相應的工作，授以相應的職務；二是要引導人才適應市場經濟的發展，樹立競爭意識，積極參與競爭。只有才幹而不去運用，也是不受歡迎的。三是要運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優勝劣汰。只是運用過程中，要根據政策掌握分寸。

避免運用首因效應

第一印象所產生的作用稱之為首因效應。根據第一印象來評價一個人往往失之偏頗，被某些表面現象蒙蔽。其主要表現有兩個方面：一是以貌取人。對儀錶堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點卻很容易被忽視。二是以言取人。那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。