業務流程外包

業務流程外包BPO（Business Process Outsourcing），是指企業檢查業務流程以及相應的職能部 門，將這些流程或職能外包給承包商，並由承包商對這些流程進行重組。

BPO是將職能部門的全部功能（比如事務處理、政策服務、索賠管理、人力資源、財務）都轉移給供應商。外包供應商根據服務協議在自己的系統中對這些職能進行管理。一些BPO合同是根據服務水平進行支付的，將供應商的收入與業務績效或成本節約程度聯繫起來。

從這一定義中我們可明確三點：第一，BPO是將公司的部分業務對外承包，即把原來由公司內部處理 的某些業務交給公司外部實體去完成。因此，對外包業務與外部承包人的確定有一個權衡與選擇的問題。第二，以BPO模式運作的公司與外部承包人之間是“長期合同”的關係。即一種責、權、利明確的，長期穩定的關係。第三，實現BPO運作，其出發點與最終目的只有一個，使公司股票增值，即增大贏利。

從某種意義上說，外包已經存在了幾十年—— 特別是在製造業部門，它是一種降低成本的手段。最早的外包活動嘗試主要由大企業進行，集中在信息技術服務領域。隨著網路技術、高速數據網路方面的進展，以及帶寬能力的增加，外包範圍有擴大，包括一系列管理事務，因而，企業可以“卸下”整個業務職能。BPO 服務的提供涉及金融、保險、醫療、人力資源、抵押、信用卡、資產管理、顧客照料以及銷售和營銷等領域。

對於具體的BPO 服務來說，其複雜程度不盡相同，既有數據輸入或開列賬單等基本的管理職能，又有需要具備決策和解決問題能力的較為複雜的事務。事務複雜程度增加，提供BPO服務所需的技能水平也隨之上升。

BPO有許多鮮明的特點，有利於加快企業的發展，有可能成為“ 21世紀公司發展的新模式”。第一，BPO能有效地改善輔助業務對核心業務的支持作用，增加整體贏利。公司業務可劃分為核心業務與輔助業務，BPO運作的主要對象是對整體業務起支撐作用的輔助業務，如財務、系統等。這些輔助業務對外承包給專業化公司后，其業務質量能得到顯著而迅速的改善，從而對核心業務起到推動作用，增加整體贏利。

第二，BPO能進一步突出對核心業務的重點管理，同時實現對輔助業務的有效控制。將部分輔助業務外包，有助於公司管理層以更多的時間和精力，將更多資源投入到核心業務上。而在輔助業務管理上，作為業務承攬方的外部專業化公司，對其承攬項目的服務等級、成本構成、質量檢測等有著明確的標準和承諾，這樣，公司就可根據合同的履行情況實行對輔助業務的成本—質量控制，實現預期目標。

第三，BPO在提高外包業務質量的同時，也將這一業務領域改變成為具有創造性的領域。在公司內部，輔助業務常被視為“日常性工作”，是一筆“經常性費用”。當由外部專業化公司的僱員們接手這些業務后，這些業務的性質不再是“日常性工作”，而是“新的就業機會”。他們能以一種充滿激情的態度，富有創造性地去完成這些工作。此外，外部專業化公司常常是所從事業務領域中的技術領先者，他們對所承包的業務施以優化設計、科學運作與管理，並跟蹤最新技術發展，不斷更新公司的系統。

第四，BPO有利於在新的市場環境中打破傳統的行業(業務)界線，與外部公司形成跨業務領域的聯合，構成長期的戰略夥伴關係，增強彼此的競爭力。

第五，BPO有利於控制和降低生產成本。由於實現了對輔助業務的成本—質量控制，對業務進行更新與優化設計，採用先進技術等，因此能有效地控制成本。

BPO貿易同貨物貿易中的加工貿易比較，其主要呈現出下述特點：

BPO貿易需要具備恰當的網際網路基礎設施和介入條件，因此對該地區信息基礎設施條件有較高的要求。相對於貨物貿易中的加工貿易，BPO貿易的發展存在著較高的進入門檻也正是這個原因，服務外包貿易主要集中在一些發達國家和新興市場國家之間，世界上最不發達地區從中所得甚少。例如，2004年聯合國貿發會議的調查顯示，在歐洲500強企業離岸服務外包中，印度佔33%，西歐佔29%，中東歐佔22%，而非洲的份額不足4%。

在貨物貿易傳統的資本與人力分工模式下，發展中國家為了發揮自身的人力資源優勢和增加就業，往往在吸引外資的過程中付出了犧牲環境的代價。BPO貿易作為一種現代服務貿易形式，並不需要生產方消耗自然資源，對生態環境幾乎不會造成任何影響。例如，美國的GE集團在印度聘用了多達2萬人處理該集團從財會到電話營銷在內的業務，工作主要通過國際網際網路路完成。除去大量的電能消耗外，幾乎對當地生態不會產生任何影響。

在傳統的製造業加工貿易中，勞動力相對資本和技術處於次要的位置，低技術生產企業幾乎不需要對員工進行專門的培訓。而在勞動力供應相對充足的背景下，員工較低的進入門檻也導致了企業缺乏人文關懷的激勵。但在服務外包型企業當中，服務外包業務的提供質量首要取決於員工的業務水平和積極性，生產設備與資本則相對處於次要位置。以技術含量較低的呼叫中心（CALLCENTER）為例，硬體設施主要是基本的通訊設備，而服務質量則取決於工作人員的外語水平和態度。因此，服務外包企業一般都對員工培訓有較大的投入，而對員工積極性的重視也使得服務外包型企業更具有人文關懷的激勵

BPO貿易主要集中於服務業中的智力密集型產業，例如軟體開發、銀行、保險、人力資源、管理等領域。發包企業往往為了集中企業核心競爭力而將相對屬於低端的業務環節轉移到外包企業。但即便如此，BPO作為現代服務業的有機構成，依然具有較傳統加工貿易更高的技術含量。例如在軟體開發外包中，對周邊程序的外包依然可以提高外包企業員工的業務水平。其次，作為一種服務業，BPO貿易需要供應商與客戶進行大量的業務溝通和交流，相對於製造業中的加工貿易形態，其具有更強的知識外溢效應。例如，20世紀90年代後期印度的軟體外包公司為美國軟體公司解決千年蟲問題，從而掌握了大量美國軟體公司的源代碼程序。這一方面加深企業間合作的深度，同時也使得印度企業獲得了知識外溢的收益。

中國經濟作為世界上發展最快、最具活力的經濟體，其穩定的政治環境、較好的法制建設和基礎設施建設、市場的巨大潛力以及大量低成本的具備基礎技術和語言能力的人才均預示出中國在發展BPO貿易中存在明顯的比較優勢。中國上海，北京、大連等較發達城市積極承接全球BPO貿易，並獲得了持續穩定的增長以下主要通過對上海BPO貿易的調查，就中國服務外包行業發展現狀展開討論，並提出若干政策建議。

依託中國已有的各項優勢，服務外包的各種業務類型均已在中國出現，其中軟體信息技術外包(IPO)發展得尤為深入。以上海為例，2005年，上海軟體出口超過7億美元，占離岸外包業務的絕大部分就從事軟體服務外包的企業構成來看，儘管外資企業在數量上不佔多數，但軟體出口卻主要以此類企業為主。外資軟體出口企業主要分佈在製造業和服務業兩個部門。在製造業部門中，外資軟體出口又可細分為兩類：一是以與電子、通訊和信息產品相配套的嵌入式軟體出口為主，例如2004年排名上海軟體出口前兩位的上海西門子移動通信有限公司和上海貝爾阿爾卡特股份有限公司就屬此列。二是通過設立研發中心進行系統和應用軟體的開發，如思科、索尼、HP等生產型跨國公司的上海研發中心。根據調研的情況，中國的民族軟體外包企業直接從事離岸外包的業務量並不大，其主要採取的是“近海作業”的業務方式，即大多數業務來自跨國公司在中國的分公司。外包企業通過在中國市場承接業務，間接為外國企業提供服務，而主要的軟體外包的出口市場是日本。

就調研情況看，擔當中國外包服務出口主力的外資企業進入的途徑主要有：建立獨資形式的地區總部、研發中心和對中國企業進行資本投資、戰略合作，在此基礎上承接公司內和公司外的業務流程外包。根據調查，總體上不存在真正意義上的由中國本土服務提供商承接外國企業內部業務流程轉移的業務流程接包服務，而是由跨國公司本身通過直接投資在中國建立共享服務中心(SSCs)，為本企業或其他企業提供業務流程服務。如世界航運巨頭海皇輪船集團為在各個子公司間實現協同增效，在上海建立了一個共享服務中心，處理中國航運委託文件，集團的各個子公司還各自與跨國諮詢公司埃森哲(Accenture)達成協議，通過埃森哲的上海業務流程外包中心處理其全球範圍內的財務和會計流程。

相關應用軟體(如財務管理、人事管理、工資管理)的開發，因此，部分外資業務流程服務提供商可同時提供IPO和狹義的BPO服務，並享受軟體企業的高新技術企業優惠政策如日本通運株式會社獨資企業上海億科軟體技術有限公司的業務主要分兩大塊：一是承接日本母公司的相關單證製作、會計結算等多達250餘種的代理業務，即BPO；另一塊是物流軟體的開發，即IPO最後，在某些行業，尤其在人力資源管理方面，中國已形成具有一定規模具有服務接包能力的企業。如上海對外服務公司，該公司是為外商駐華代表機構和外商投資企業派遣中國員工及提供各類服務的綜合性企業。

儘管中國的BPO企業設立時間比較晚，但依託國家優勢，這些企業已然取得了較快的發展速度，但同時也面臨著許多問題需要改進。

(1)政府部門對發展服務外包貿易重要性的認識有待提高。

BPO貿易作為一種新型的現代服務貿易形式，社會各界普遍存在著“看不見”、“看不清”、“看不懂”的問題；此外，由於服務外包貿易在貿易總量中所佔比重較低，對中國經濟的影響也很小，因此政府各部門對其發展的重要性尚認識不足。

但是，應當看到，中國“有必要”、“有可能”、“有基礎”、“有潛力”發展現代服務外包貿易。尤其是對北京、上海等全國較發達城市，應當將發展服務外包業提升到增強城市國際競爭力、促進城市向服務經濟為主的產業結構轉變的高度來重視。為此，有關部門應當加強對服務外包業發展的重視，並積極制定相應的政策法規和扶持措施。

(2)促進服務外包配套設施的建設。

服務外包業的發展具有進入門檻高的特徵，尤其對地區的網路環境存在著較高的要求。儘管中國的北京、上海等發達城市的各項基礎設施建設在全國居於較為領先的水平，但同發展服務外包業務的要求比較，仍然存在一定的差距。尤其是在網路方面，外國企業常常反映中國的網路環境不完善、伺服器運行速度慢、寬頻線路經常發生故障、中國電信的DDN專線費用過貴等等問題。中國政府應當協同電信部門就此問題進行改進，保證服務外包業在上海發展的硬體環境。

(3)實施大公司戰略，政府幫助企業開拓海外市場。

中國的服務外包企業普遍存在規模偏小的問題。以佔主體的IPO企業為例，2004年，上海軟體企業收入超千萬的企業有191家，佔全市軟體企業總數的l14%．收入超億元的只有35家。而80%以上企業規模偏小，僱員數在50人以下。這同軟體出口大國印度的萬人規模企業比較相差甚遠。

而另一方面，企業普遍認為，發展和壯大骨幹企業，是服務外包滿足中國市場需求的基礎，也是開拓國際市場、提高國際競爭力的關鍵。因此，政府應當積極推進外包企業資源重組，發展具有國際競爭力的大公司、大企業集團，促進軟體外包出口基地的建設。此外，為了擴展企業的外部市場，政府還應當像鼓勵貨物貿易出口一樣積極扶持外包企業的出口具體可以考慮以下措施幫助企業拓展市場渠道：首先，可以通過開展海外宣傳塑造中國品牌BPO企業的整體國際形象；其次，可以利用政府現有的海外資源，為中國企業建立完善海外分支機構和營銷體系提供政策平台；最後，應通過廣泛宣傳，提高社會各界對發展服務外包貿易的認同性，為其發展創造有利條件。

(4)改善服務外包人才的培養方式。

根據實際調研的情況，中國的軟體外包人才呈現出結構性的失衡狀態：一方面，能夠掌握軟體工程方法和先進的軟體體系構架技術，既能從事系統分析設計，又能編碼和測試的中高級軟體人才仍然十分緊缺；另一方面，符合從事服務外包“藍領”、“灰領”工作的專業人員也相對不足。

為此，政府應當改變自身的人才引進戰略，加大有關的職業技術教育，重視雙語人才、軟體出口人才的培養。應當鼓勵和扶持外包企業內部的員工培訓工作，並將其管理與一般的教育培訓管理進行區分。在可能的情況下，建議政府在軟體企業員工培訓方面給予適當的財政資助。

(5)強化知識產權保護。

希望吸引高新技術的服務外包企業和投資，則創造一個保護和獎勵創新的環境尤為重要。但在上海及中國其他地方的外資公司卻發現，現實中仍然沒有形成一種能夠阻止侵犯知識產權的有效威懾力量。建議中國大型城市的地方政府通過行政和司法培訓，使自身成為保護知識產權方面全國領先的城市。

(6)制定務實的外包服務發展戰略。

為了促進外包服務在中國的健康快速發展，需要制定中國外包服務業發展的總體戰略，應當根據中國各地區的自身情況，合理安排人力、資金資源，形成外包業服務發展的合力。

就中國的實際情況而言，考慮到中國在建築設計、製造設計等方面具有優勢，人才供應充足，因此中國應當重視建築製造業輔助設計軟體的外包業務發展；其次，鑒於與日本和韓國的文化親緣，而兩國的電影和動漫產業(包括遊戲產業)發展都較快，而中國的一些城市在影視後期製作和動畫領域又具有一定的比較優勢，也可以把影視後期製作和動漫遊戲BPO服務業作為重點發展的領域之一。

研究人員對145家已經將業務流程外包的公司管理者進行了調查。他們發現，如果公司能夠根據幾個緯度來對將要外包的流程進行評估，並且使外包合同與這些緯度相適應，業務流程外包就有很大的機會取得預期的效果。這三個相互關聯的緯度分別是：

複雜性人們操作流程中使用不同的方法和程序的程度，現有的解決方案的缺乏程度。

獨立性在不影響組織中其他流程的前提下，流程的可分解和可改變的程度。

戰略重要性流程能給公司帶來比較競爭優勢的程度。

研究人員認為，任何流程都有可能成為被外包的業務流程。但是，為了提高業務流程外包成功的可能性，兩家公司之間合作關係必須能反映流程的本質特點，也就是說，業務流程外包的治理結構與被外包流程的特性要一致。

在兩種特定的情況下，這兩者的關係相互適應得很好。第一種情況，外包的流程特點是：複雜性低、獨立性高，戰略重要性低。要想外包這種流程，公司的治理模型應該是：與提供商保持距離，選擇有口碑的專業性公司，並儘可能少地參與外包流程的運營和管理。這樣合作的特點是：雙方的信息溝通很少，重點放在對任務的控制上。

卡達航空將其記賬工作外包給了一家印度的諮詢公司，自己專註於核心業務——飛行。因為這樣的業務流程外包，雙方制定了詳細的流程交接計劃，清晰地界定了服務的水平。整個流程服務是由服務提供商投資的，並擁有所有權。

第二種情況，外包的流程特點是：複雜性高、獨立性低並且戰略重要性高。在這種情況下，雙方要建立起合作夥伴關係，包括對所有權層次上的合作，高度的信息交換和對任務協調的關注。

美林金融集團(MerrillLynch)將其財富管理工作平台的再造外包給湯姆遜金融公司(ThomsonFinancial)。此舉是降低為理財顧問提供及時的IT支持服務的成本，同時，提高了競爭者的進入門檻，以此來形成競爭優勢。除此之外，合同中明確了服務的水平和績效獎勵，將服務提供商的獎金和客戶的滿意度相掛鉤。這個項目的顯著特徵是雙方的多方面的互相合作和廣泛的相互交流。

越來越多的歐美國家大型IT企業、金融機構和其他服務型企業在盡量不降低產品質量的前提下，通過業務流程服務外包(BPO)使企業資源得到最佳分配，降低了企業的生產成本，減少了經營風險，從而增強了企業的核心競爭力。而面對蘊含大量商機的國際服務外包市場，越來越多具有接包能力的國家也正在成為歐美企業理想的海外轉包地。國際外包業市場已經形成了以印度市場為核心，同時包括諸如中國、菲律賓、馬來西亞等新興BPO市場的整體格局。

就21世紀的市場狀況而言，以出現較早的IPO貿易為例，2005年預計全球整體軟體市場交易額大於2500億美元，其中IT外包超過57%，達到了1430億美元。在各類軟體外包的業務中排名前三位的分別是應用程序開發(28%)、應用程序維護(21%)和數據中心(19%)，其他還涉及客戶伺服器支援、培訓、網路管理、台式系統，終端客戶自持以及廣域網管理等領域。由此可以看到，圍繞著以網際網路服務、語音服務、用戶支援、應用程序支持、資料庫支持以及數據中心管理為主要業務核心的IT外包正成為未來軟體外包產業中主要的上揚部分。其他業務流程服務外包2004年全球貿易額超過了54億美元。從2005年開始，市場的預期增長率為l5%，到2009年整個市場規模將達到120億美元，其中媒體公司例如：廣告、銷售俏場推廣、金融服務以及醫療服務行業將成為重點增長領域。媒體公司將會把他們後勤和客戶支持等業務留成外包，這部分年增長率約為10%，而金融服務以及醫療服務行業的年增長率將達到59%。

外包對企業來說是一種可行的選擇。業務外包可能有多種不同的理由——增加股東價值、減少成本、業務轉換、改善運作、克服內部業務能力缺陷、保持與競爭對手同步、獲得競爭優勢、擴大銷售、改善服務、減少庫存、增加庫存周轉率、減輕資本投資負擔、增加現金流量、將固定成本轉換為可變成本以及其他有形和無形利益。外包使用於企業任何一個業務部門——大多數是企業定義為非核心業務部分——會計、法律、人力資源、信息技術、製造、銷售、採購和物流/供應鏈管理。注意，不同企業和產業的核心和非核心業務能力是不同的。非核心業務能力對於企業來說，同樣也可能是重要的、關鍵的。最大限度來說，如果操作正確，外包和業務流程外包都能被用來創造一個成功的企業。

第三方物流在物流外包領域中已經處於領先地位了。規劃第三方物流的核心業務，無論它負責承運、轉運還是倉儲，他們都為客戶提供服務。它為商品/服務物流提供商展示了一條獲得更多利潤和捆綁服務的經營途徑。消費者非常急切想要減少成本，而這正是第三方物流所能提供的服務。對外包物流提供商而言，無論是中國、國際甚至是全球，潛在的市場機會都是巨大的。但是，在這條黃磚路上發生了一些事情。很多企業在他們自身業務轉換上失敗了，理由是各種各樣的。一些第三方物流提供商沒有從原來的核心商品服務轉變為真正的多服務提供商；或者國際第三方物流還沒有明白怎樣提供服務；或中國第三方物流沒有成功地投資於國際物流服務。

其他一些第三方物流企業失敗與他們不能實現差異化競爭有關。某些第三方物流提供商沒有進行良好的市場定位。或者母公司沒有給它們足夠的資源——特別是銷售方面的資源——實現已有客戶的滲透。另外一些企業已經將他們的第三方物流服務商品化了，但是在這個過程中沒有準確規劃好他們作為第三方物流企業所希望真正實現的目標。這些不足使得一些第三方物流企業在現有客戶保持和新客戶拓展這兩方面的發展都比較緩慢。第三方物流部門的分化不僅反映出了第三方物流提供商自我認識的不確定性，同時也反映出了客戶需求的多樣化。

業務流程外包包含了傳統外包更多的內涵。外包通常需要承擔一系列的工作、任務、責任或者功能，並將這些工作、任務等傳遞給外界服務提供商。業務流程外包包括了這個甚至更多的內容。業務流程外包服務提供商帶來了一個與現有功能截然不同的視角、知識、經驗和技術。業務流程外包也能和企業一同運作，並且改進原有流程或設計新的流程。這是一個基於產出的結果，而不僅僅是一個純成本減少的問題。新的流程將會以一種新的方式影響或者整合進入企業，這種方式能夠為客戶帶來價值、甚至期望利潤以及股東價值。

由於第三方物流企業遺留了服務空間，第四方物流產生了。第四方物流提供商和第三方物流提供商是截然不同的。第四方物流是業務流程外包的提供商。這種領先的物流提供商將帶來價值並且為滿足客戶需要設計一種新的方法。第四方物流是中立的，它將管理物流流程，而不考慮與企業合作的送貨者、承運人和倉儲方是誰。第四方物流能夠而且將會管理與客戶合作的第三方物流提供商。

這種新的國際物流服務提供商將會為每個客戶唯一和特殊的需求度身定做解決方案，與此同時也不需要考慮母公司提供的服務和運作。公司了解流程、人員和技術成功的關鍵。一個優秀的第四方物流在向預期客戶提供服務方面具有良好的經驗和遠見。這意味著對於複雜的客戶需求的準確把握、提供各種可行的解決方案，以此保持客戶滿意度並保留現有客戶。

為了取得預期目標和產出，業務流程外包提供商尋找定義關係的激勵和特徵，和每個客戶進行合作。第四方物流希望將自己定位成客戶的延伸和合作夥伴。業務流程提供商通常都認識到在管理流程過程中信息技術的重要作用。

第四方物流示例：亞洲的供應鏈管理對於美國而言，亞洲是主要的貿易區域。較為複雜的物流問題之一是從亞洲開始的內陸供應鏈管理。你怎樣來管理在不同國家和不同時區中關鍵的供應鏈和位於數千英里以外的供應商呢？管理供應鏈中這個重要的組成部分是令人頭痛的，也是耗費時間的。為了滿足送貨的需要，賣方確定裝船日期、定單的不確定性、對混載者或第三方物流提供指導都是需要面對和處理的挑戰。它不僅是一種無縫流程，它的功能比流程要多得多。

亞洲供應商經常不對供應鏈及其客戶對送貨時間的要求進行必要了解，只是一味追求便宜的運價。對於美國公司來說，業務中這一部分是極為重要的，同時又是複雜多變的，因此較難運作。時間差異使通信受限於電子郵件、傳真以及夜間簡單電話等形式。庫存調撥、訂單管理、遠方供應商管理、遠方第三物流的海洋承運商或船商管理、集裝箱在美國的運輸以及每個訂單的全程跟蹤都會變得困難。電子郵件和傳真對於管理和跟蹤訂單、管理供應商乃至管理整個供應鏈顯得蒼白無力，延誤及供應鏈失靈會導致美國公司的混亂。

國際物流業務流程外包提供商將與客戶合作，使他們了解自己的特殊情況及其需求，全面了解各個供應商以及其中的重點對象，定義關鍵點。第四方物流將重新設計流程，重點針對某些特殊供應商或承運商，以便了解並改進服務中的不足。第四方物流將研發性能指標，通過合作解決問題並提供衡量方法、異常報告，使供應商和運輸績效做到及時、完整、準確。整個流程是事先計劃而非事後反應的。

有實際亞洲運作經驗的第四方物流能為客戶提供方法以控制其入站供應鏈，這種業務流程外包公司將為各個客戶提供技術、人員和流程以便管理亞洲範圍內的訂單、供應商和運輸。他們能為客戶規劃出最適合的關係和流程，而不是讓客戶被動接受外包提供商的現成產品。

承運商和第三方物流可提供在線門戶以跟蹤運輸貨物，門戶網站的確不錯，但要求託運人知道貨箱號碼或裝箱單號碼。託運人必須管理訂單，必須知道什麼是要跟蹤的，其狀態和流程如何。物流或源客戶不希望倒過去處理貨箱或裝箱單號碼。另外，處理貨箱是後續的，是管理訂單和供應商的結果，是結果而非原因。

門戶網站之類的東西不能滿足客戶的特殊需求，它們滿足的是承運商或第三方物流的需求。承運商或代運商關注的是運輸，是貨箱。裝貨、履行服務合同及利潤最大化是承運商和代運商的最終目標，而這些東西對於幫助客戶管理訂單毫無幫助，這就為4PL提供了一種尚未滿足的客戶需求。

這種國際供應鏈服務提供商擁有強大的信息技術工具，即在線的、專業的訂單管理系統，這可用於在線填寫訂單並將之傳送給供應商。訂單將帶有詳盡資料如零件、顏色、尺寸、型號、包裝以及其它各種產品描述。訂單系統將為供應商提供多語種屏幕，相關供應商可使用在線系統進行更新、修改和其它操作，所有的工作都是通過系統完成，而非通過散亂的電子郵件、電子表格等使流程分散的方法。有了現成的ERP、WMS和其它系統，第四方物流的IT可以與各種技術協作，使相關各方交易夥伴可以互相銜接和整合。數據能以多種方式進行交換，包括直接輸入、Internet界面、EDI、XML及平面文件等。

領先的物流提供商也可在亞洲配備物流人員，這些人員與客戶的供應商處於同一時區，並使用同一種語言，他們將努力使供應商了解客戶對發貨、運輸及供應鏈的要求，他們將努力使供應商及時滿足每位客戶的特殊需求。這樣既具備在線連通性，又具有亞洲人員，也就具備了完善的性能。

這個國際物流業務流程外包企業將會和海洋承運商、混載業者、代運人以及貨物空運公司或者客戶使用的第三方物流企業共同工作。客戶不必為了使用第四方物流企業的資源和服務而改變承運人或代運人。這是第四方物流和第三方物流主要的區別。業務流程外包物流服務提供商將會管理整個亞洲內陸供應鏈，包括企業使用的運輸公司。這是第四方物流度身製作解決方案，管理並努力實現每個客戶需要的部分能力。

同樣，第四方物流將會給客戶在採購訂單甚至項目詳細狀況的可視化操作。當訂貨流程進入裝貨運輸階段，在線信息將會為客戶更新。客戶能追蹤貨物運輸，在線跟蹤能力包括當集裝箱從美國港口到最終目的地整個過程中的EDI更新。

新的國際物流提供商已經開發並提供了管理訂單、存貨、供應商、貨物運輸和國際物流的方法。通過在亞洲使用信息技術和當地的物流人員，第四方物流有一種唯一的方法來管理亞洲內陸的供應鏈。這種方法創造了真實的股東價值，並為第四方物流的客戶創造了期望利潤。它將需要轉化為解決方案。與滿足母公司需要的第三方物流相比，第四方物流真正滿足了客戶的需要。

一些第三方物流提供商還沒有能夠完全步入滿足客戶準確需求的階段。一些第三方物流提供商變得過關注於“管理”任務，而不是流程，過於關注母公司的核心業務，而錯過了提供價值的機會。結果，第四方物流提供商成為了業務外包的替代者。這些新的業務流程外包物流服務提供商能使企業通過跨多個企業實現可視化和資源整合，進而實現供應鏈核心部分的管理。它們設法管理流程、人員和技術三個主要的元素。第四方物流的使用者能更好地關注於企業核心能力，更好地管理和利用企業資產和資源以及庫存和人員，更好地利用第四方物流所能做的。