戰略評估

戰略評估（Strategic Assessment）

戰略制定，戰略實施，戰略評估共同構成戰略管理的全過程。企業所在的內外部環境的變動性，決定了要保證戰略管理過程的順利實現，必須通過戰略評估體系對制定並實施的戰略效果進行評價，以便採取相應的完善措施。可見戰略評估決定著戰略管理的成敗。

戰略評估一詞外延十分豐富，不同的人從不同的角度對其可能有不同的理解。但從戰略評估總是貫穿於戰略管理的全過程的角度出發，大體上可把戰略評估概括為戰略分析評估。戰略選擇評估和戰略績效評估三個環節。例如。為大多數人所熟悉的平衡計分卡就是實行戰略績效評估的一種有效手段，它被認為是一種新的戰略評估和管理系統。

戰略評估的提出

評估，一般是指明確目標測定對象的屬性，並把它變成主觀效用（滿足主體要求的程度）的行為，即 明確價值的過程。

在實際生活中，評價、評估、評定、評鑒、估價等概念的使用比較混亂，它們被當作同義語使用。在西方，理論界和實際工作者對這些術語的用法也並不規範。在英文中就有Evaluation、Assessment、Appraisal、Measurement等詞，在系統科學和經濟科學中，中國學者常把“評估”與“評價”看作內涵相同運用起來略有不同的兩個術語。一般來說，在經濟、財政、金融等實務中，採用“評估”，既為動詞，又為名詞；而在系統分析、學術研究中，“評價”較多作為名詞用，而較少用作動詞。

首先，不論是評估還是評價，都是對對象的價值進行評判。從字面上看，評價就是評判價值的縮略語，而評估則似乎於判定之外有估計之意。一般認為。判定是確定性較強的，而估計則是確定性較弱的。事實上未必如此。將價值評判用於廣泛的社會領域，價值的定義必定是廣泛的。判定不可能是很確定的，必定有較強的估計性質。因此，評價與評估在確定性程度上並沒有原則性的區別，但是，從系統科學或運籌學的角度來看。評價與評估在運用中還是有差別的。評價常與理論探討匹配，例如，評價理論、評價學說、評價函數、高等教育評價等；而評估則常與實務結合，例如質量評估、項目評估、無形資產評估等。當然，也有混用的情形，大都是在實務中用“評價”一詞，如質量評價、經濟效益評價、社會效果評價等。理論方面用“評估”的情況很少見。特別是方法論中的評價指標、評價指標一體系、評價公式，較少被稱為評估指標、評估指標體系、評估公式。但評價方法卻有被稱為評估方法的。

正是從戰略評估較多與實務相結合的意義上出發，本文採用“戰略評估”，而不是“戰略評價”。戰略評估作為動詞而言，其意義是評判戰略價值；作為名詞而言，其意義是對戰略價值進行評判的結論。

，人們對戰略評估的研究還處於探索階段。因此對戰略評估的定義也只限於一種不成文的描述性 文字。基於對戰略評估研究文獻的比較分析，筆者認為戰略評估是指以戰略的實施過程及其結果為對象，通過對影響並反映戰略管理質量的各要素的總結和分析，判斷戰略是否實現預期目標的管理活動。在實際操作中，戰略評估一般分為事前評估、事中評估和事後評估三個層次。

事前評估，即戰略分析評估，它是一種對企業所處現狀環境的評估，其目的是為了發現最佳機遇；

事中評估，即戰略選擇評估，它是在戰略的執行過程中進行，是對戰略執行情況與戰略目標差異的及時獲取和及時處理，是一種動態評估，屬於事中控制；

事後評估，即戰略績效評估，它是在期末對戰略目標完成情況的分析、評價和預測，是一種綜合評估。屬於事後控制。具體而言：

1.戰略分析評估。

戰略分析評估指運用SWOT分析法。評估企業內外環境狀況，以發現最佳機遇。此種評估也可稱作現狀分析評估，它一方面要檢查企業現行戰略是否能為企業帶來經濟效益，如果不能增效就要重新考慮這種戰略的可行性。另一方面通過考察外部環境，判定在現行環境下企業是否有新的機遇。最後結合兩方面的結果，企業或繼續執行原戰略或採取適應環境要求的新戰略。戰略分析評估主要包括以下幾個方面的內容：企業的現行戰略和績效的分析；不同戰略方案的評估；對企業相關利益備選方案的評估；競爭力的評估，即產品、市場、技術、人才、制度競爭力的評估。

2.戰略選擇評估。

戰略選擇評估指戰略執行前對戰略是否具有可行性的分析。此處涉及到很多的評估模型。如SAM模型、定量戰略規劃模型（QSPM）、Eletre方法（E方法）、戰略規劃評估模型（SPE）。它們都是首先對 環境因素進行分析，然後制訂判斷標準並打分最後計算出結果。SAM方法中所包含的數學方法主要有層次分析法、熵權係數法、主觀概率和效用理論等。此種方法是針對不同戰略方案可行性的研究。是用數學的方法對不同的戰略方案所面臨的機會與威脅設定標準，通過數學的方法計算機會與威脅的權重，並以所得風險與收益的結果選擇最優的戰略方案。

3.戰略績效評估。

戰略績效評估是在戰略執行的過程中對戰略實施的結果從財務指標、非財務指標進行全面的衡量。它本質上是一種戰略控制手段，即通過戰略實施成果與戰略目標的對比分析，找出偏差並採取措施糾正。

平衡計分測評法使經理們能從四個重要方面來觀察企業：顧客如何看我們？（顧客角度）；我們必須擅長什麼？（內部角度）；我們能否繼續提高並創造價值？（學習與創新角度）；我們怎樣滿足股東？（財務角度）。平衡計分法解決了傳統管理體系的一個嚴重缺陷。它是從三個不同的角度測評績效的指標。彌補了傳統財務指標的不足之處——這三個角度是顧客、內部業務流程及學習和發展。它們能使企業在了解財務結果的同時，對自己未來發展能力的增強和無形資產收購方面取得的進展進行監督。平衡計分法並不是取代財務指標，而是對其加以補充。

它評估戰略在實踐中會如何運行。例如，是否有足夠的資源使戰略得以實施？是否有足夠的資金？是否可獲得相關技術的支持？我們的員工能力是否足夠？

它評估戰略的收益結果是否可被接受？例如，戰略產生的利潤或增長是否足以達到高級管理者、股東及其他權益持有者的期望？接受標準的另一指標是該戰略所涉及的風險水平：該戰略的實施是否需要對企業結構進行重大改變？

它評價備選戰略在多大程度上適用於戰略分析中所識別出的問題。該戰略是否充分利用了企業的優點、克服或避免了企業的缺點並且應對了環境方面的威脅？它是否有助於企業實現目標？

從系統科學的角度來看，評估是一項系統工程，它的基本內容包括：評估原則、方法及指標體系模 塊；系統結構評估模塊；輸入、輸出、數據資料及專家諮詢系統模塊。

與之相對應。戰略評估也是一項系統工作，當要進行評估時首先要把所涉及的問題、過程、部門或體系等看成一個系統。研究其結構、輸入、輸出、環境以及環境與結構的交互作用、整體運行等方面，接著通過分析與改造，建立以下功能性的子系統：

1.評估者模塊。

2.評估對象模塊。

3.評估方法、指標、標準模塊。

4.評估系統組織機構模塊。

5.數據資料及專家諮詢系統模塊。

經過以上構建，最後便得以進行綜合評估。所謂綜合評估。就是通過定性分析與定量評判兩種手段達到全面評估的目的。定量分析通常是用計算機加權綜合分析來實現的。而定性評判則是根據評估工程中的各種信息（包括定量分析結果），對於評估對象的以往表現和以後應該注意改進以及渴望達到的狀態給予判斷性的描述。

課程介紹：

當今世界，高新技術迅猛發展、經濟全球化步伐加快、國內外政治經濟凸現出新的發展態勢。面臨前 金融危機、股市樓市變局，企業該如何應對？管理者的成長必須超前於社會的發展；管理者的思考必須超前於社會的認知。如何從容面對市場競爭，怎樣才能輕鬆應對企業管理？客觀形勢要求業界精英們不斷改造自己的思維、豐富自己的思想以適應前所未有的挑戰。

主要內容：

1 如何深層次理解企業戰略管理

戰略------針對相對較長時間對全局的決策

戰略具有指導性、全局性、長遠性、競爭性、系統性、風險性的特點

2 管理者的心智模式研究

管理者的心智模式影響著決定公司業績的不同類型的戰略決策

思想――行動――習慣――性格――命運

3 競爭優勢與核心競爭力

競爭優勢是一系列要素或能力，它使得公司一直比對手業績要好

核心競爭力，是有價值的、稀缺的、無可替代的，且是難以模仿的

4 當前形勢下，如何進行戰略規劃

面對當今天多變的經濟環境，利用多種分析工具，解決企業戰略規劃問題

5 現階段企業競爭戰略的選擇

借鑒中外企業成功與失敗戰略案例，明確戰略意義，選擇適應企業發展的戰略管理模式

6 怎樣謀划企業的多元化戰略

在戰略評估的三 個方面中，戰略績效評估越來越得到我國企業的重視。儘管以平衡計分卡為基本思想的戰略績效評估系統的實施在我國的情況下還難以做到，但是可以先完善評估指標設置。因為評估指標設置的合理性是整個評估環節中至關重要的一環。戰略績效評估指標的設置應遵循如下基本原則：

對企業的綜合績效進行評價，必須用若干個指標進行衡量才能評價其全貌。這些若干個指標必須互相聯繫，互相制約。同時每個指標應儘可能邊界分明，避免互相包含以減少對同一內容的重複評價。為實現系統優化原則，設計評價指標體系的方法應採用系統方法，例如，系統分解和層次分析法，由總指標（總目標）分解成為次級指標，由次級指標再分解成第三級指標，並組成樹狀結構的指標體系，使體系的各個要素（單個指標）及其結構（橫向結構、層次結構）能滿足系統優化要求。

評價，不僅是對同一個企業這個時期與另一個時期相比較，更重要的是與不同單位的比較。因此，評 價指標體系必須在兩個方面具有通用性和可比性。一是同一個企業這個時期與另一個時期作比較（即縱向比較）時。評價指標體系有通用性、可比性。這一點比較容易做到，其條件是指標體系和各項指標各種參數的內涵與外延保持穩定。用以計算各指標相對值的各個參照值（標準值）不變。但是，即使評價指標體系不改變，參加評價的專家與參加評價的專家不同，其評價得分的可比性不是很大，但各個企業的排序仍有較大的可比性。二是各個企業使用同一評價指標體系進行評價比較（橫向比較）時，評價指標體系要有道用性可比性。如何使這些不同企業使用通用的評價指標體系，並且使評價結果具有可比性，其主要辦法是找出它們的共同點，按照共同點設計評價指標體系。

設計評價指標體系是為了實際使用。不僅設計者使用。更重要的是要使有關的使用部門使用。因此。設計評價指標體系要做到以下幾點：

一是評價指標體系要繁簡適當，計算評價方法簡便易行。在能基本保證評價結果的客觀性、全面性的 條件下，指標體系儘可能簡化，減少或去掉一些對評價結果影響較小的指標。

二是評價指標所需的數據易於採集，適應的科技管理水平。要盡量與計劃口徑、統計口徑、會計核算口徑相一致。

三是各項評價指標及其相應的計算方法，各項數據都要標準化，規範化。計算方法、表述方法要簡便、明確、易於操作。

四是要能夠實行評價過程中的質量控制。評價過程中的質量控制主要依靠評價數據的準確性、可靠性，計算評價方法的正確實施。

“張劍峰應該做的第一步，就是要求劉亞洲給他一段時間，審視評估現行戰略是否適合他操作。”趙民— —北京新華信管理顧問有限公司董事長。張劍峰在萬奇電子遭遇到的困惑，涉及戰略執行的許多方面。對他來說，要解決的首要問題主要是一個評估的問題，它包括戰略評估和人才評估。

事實上，戰略評估是在計劃實施之前最後的一次補救機會，它可以讓大家再一次深入思考戰略的有效性、可行性。一般說來，戰略評估必須回答這樣幾個關鍵問題：企業的戰略計劃是否合理？是否前後一致？企業組織是否具備必要的能力來執行它，也就是說，擬訂的戰略計劃是否具有可行性？

因此，張劍峰來到萬奇，應該做的第一步，就是要求劉亞洲給他一段時間，審視評估公司的現行戰略是否適合他操作。好戰略的"好"字，其實隱含著一個重要的前提：對於特定的某個總裁，這是個好戰略；換了另外一個總裁，由於其條件、能力、經驗和資源等各種因素的不同，可能就不是一個好戰略，而只是"效果一般的戰略"或"不可實現的差戰略".所以，張劍峰到萬奇，首先要審視一下自己的戰略位勢，看看有無能力實現既定的戰略目標。

在戰略評估后，張劍峰應當對萬奇原有骨幹員工的能力和素質做一個評估，他們是否能配合他完成萬奇"沖 進前三"的戰略目標？如果這些老員工不能適應新的奮鬥目標要求，董事長劉亞洲就應當允許張劍峰組建合適的團隊，調整組織結構和人員配置。在進行人才評估的時候，張劍峰不僅要評價被評估人在當前這份工作中的表現水平，而且還要對那些潛在的繼任者進行評估，並根據評估結果對被評估人的工作崗位進行調整。如果不能從劉亞洲手中接過現成的團隊，張劍峰就必須引進新的優秀管理人員，組建能實現新的戰略目標的突擊隊。

第三步，張劍峰應當選對戰略措施：實現挺進前三名的戰略措施不應當是為減少庫存而壓縮訂貨，而應當是細分客戶，多出新品，快出新品。減少庫存的確是戰略措施的一部分，但最多也只能是主旋律中的一個和音。退一步講，在市場紅火的時候，減少庫存這個措施應當服務於增加銷量的目的。

第四步，張劍峰應當抓一線實施，以強有力的執行檢查反饋來保證決戰的“步步到位”，從而爭取“馬到成功”.

第五步，張劍峰應當“快速反應”，針對戰鬥過程中出現的實際戰情，快速決策，迅速調整，立馬解決瓶 頸。戰場上，有些具體事情的處理應當是"將在外，君命有所不受".比如撤換採購部老總何永強的事，張劍峰就完全沒有必要去請示劉亞洲，而應該自己直接找新人把該辦的事辦了。這就像戰場上前進路上有個碉堡，你派人把它擺平了就行，不管用什麼辦法，但絕對不要指望後方司令部幫你炸碉堡。

第六步，不要指望團隊的高效配合是可以用開會和談話來保證的，要高舉“業績考評”的指揮棒，調動各種樂器按你的指揮奏出優美的旋律。在一個你來不及樹立威望的新團隊中，就必須用“考核”來解決團隊之間的內部配合問題，並通過這種方式逐漸樹立自己的權威性。

一張白紙，可以畫最新最美的圖畫，但張劍峰面前的萬奇恰恰不是一張白紙。所以，張劍峰必須有一套切實可行的戰略，這個"成功戰略"需要人員的配合、適當的戰略措施的配合以及一系列運營流程的配合。也許，上面所述的"六步曲"可以成為張劍峰們的行動方案。

越來越多的企業已經充分認識到戰略對於企業在激烈市場競爭中勝出的重要性，企業的認可也創造出巨大的對於戰略管理的諮詢需求。但是，很多時候企業忽略了戰略管理是一個長期和動態的概念，制定準確的戰略並推動其實施僅僅是戰略成功的起點，只有對戰略進行有效評估和調整才能保證企業的長期成功，這是因為：

1.企業戰略的成功取決於企業員工對於戰略的執行能力，必須通過對戰略執行情況的準確評估來發現可能的問題，在此基礎上做出相應的改進。

2.更重要的是，企業所處的環境瞬息萬變，顧客、競爭對手、合作夥伴以及企業自身都在不斷發生變化，技術的變革、宏觀經濟環境的變化、政策法規的調整更是時時對企業形成新的挑戰。面對種種變化，需要不斷的對戰略進行驗證和修正。

因此，客觀高效地對正在實施的戰略進行評價，並據此採取相應行動，無疑是保證企業實現既定目標的必要條件。

不少企業習慣於到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評估。其實，企業戰略出現危機並非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業經營者也大都有所察覺，但由於尚未出現嚴重偏差，不易引起經營者的重視。由於未能及時進行戰略評估，找出問題所在並採取相應的糾正措施，當企業外部或內部出現某種“誘因”時，戰略危機總爆發就在所難免了。因此，戰略評估活動應當未雨綢繆，適時進行，而不只是在特定時期的期末或是在發生了問題時才進行。

戰略評估流程因企業要求而異。企業戰略分為不同層級，包括公司戰略(Corporate-level Strategy)，業務戰略(Business-level Strategy)和職能戰略(Functional Strategy)。對於不同級別的戰略進行評估，具體分析的環境要素區別很大。但是，一個有效的戰略評估，基本邏輯是簡單不變的。需要首先選擇出有說服力的戰略目標，調查研究這些目標的完成情況，確知企業戰略執行的現狀結果；其次，尋找產生結果的深層原因，即驅動因素(Driving Factors)，這要求將需評估戰略分解為更細分層面的不同元素，然後根據多方面的信息來源，分析和驗證這些戰略因素的執行情況及所處環境變化情況；最後，基於上述研究分析，確定原因並給出對應的解決方案。

企業生命周期與營銷戰略選擇周期匹配下動態評估模型

在下面的案例中，易觀諮詢為A廠商就其某類IT產品進行了戰略評估，在對其實際市場表現和戰略實施狀況進行了嚴謹的研究之後，提供了客觀的建議，獲得了客戶的認可。

A公司經營的B產品和C產品是公司兩條重要產品線和收入來源。B和C在全球市場表現非常出色，但在中國市場競爭仍十分嚴峻。A公司對於這兩大產品在中國的表現期待甚高，在確定了長期發展戰略計劃，力求保證B和C產品佔據中國市場的前三名。依據戰略設計要求，A公司相應展開了一系列戰略實施舉措。截止到此項目承接，A公司的新戰略實施已近一年。在這一時刻，客戶希望通過此次諮詢項目，對B和C產品過去的市場表現和戰略執行情況進行評估，分析影響戰略目標實現的深層因素，並提供相對應的解決建議。接下來主要就此項目的思路和方法和做一交流和探討。

明確到此諮詢項目要求對產品的業績表現給出客觀的評價分析，並在此基礎上給出建議，從而評價其過去一年針對長期戰略計劃要求所進行的努力是否達到了預期效果，以及是否需要採取相應調整等等。

通過與客戶的交流，明確認識到，A公司的長期戰略計劃是重點基於對顧客和競爭者的分析，更偏重於MARKETING層面的戰略。其重心包括對產品線、價格、渠道和促銷方面的分析和建議。而客戶也希望本次諮詢工作更多關注在外部市場和競爭者分析，而不必過多關注公司內部的資源分析。

在明晰這些觀點后，項目思路可以明確確定。整個項目運行可以分為兩大階段，第一階段，需要確定A公司兩大產品線戰略目標的完成情況，即真實市場表現，選擇合適的指標對其實際表現評估；第二階段需要分析表面以下的深層原因，按照有效的邏輯框架和模型，進行分析並給出建議。

對第一階段，確定產品的市場表現，理論上可以選用各種指標，如出貨量、市場份額、銷售收入、增長率、利潤率、品牌認知度、顧客滿意度、區域覆蓋、渠道構成等。但考慮到項目的具體要求，徵得客戶的認可，我們決定只選擇主要的定量指標，即出貨量、增長率和市場份額作為衡量A公司市場表現的指標。

第二階段是諮詢的重點所在。更複雜的戰略評估項目可以包括企業內外部環境的全面綜合分析，所做評估也包括相當的定量描述。但具體到本次項目，在明確客戶的需求后，我們主要還是基於市場和競爭者分析，從MARKETING的角度進行偏定性的分析。

所以，在第二階段確定了6點關鍵的戰略驅動指標(KEY DRIVING FACTORS)，作為分析的基本點，分別是：產品(PRODUCT)，服務(SERVICE)，價格(PRICING)，品牌(BRANDING)，推廣(PROMOTION)，渠道(CHANNEL)。而對於這六項KDF的分析和評價，我們則主要從市場和競爭者兩個維度進行。一方面，我們要尋求準確的市場反饋，這裡需考慮終端用戶、渠道商和相關行業專家的意見；在競爭者方面，考慮到時間和可操作性，以及行業競爭程度，應集中於對A公司主要四位競爭對手的調查分析。

項目思路得以明確，即可以此來確定具體的實施方法。首先，鑒於兩條產品線的較大區別，我們所做的分析和結論需要按照兩條線進行。在保證兩部分邏輯思路的一致性同時，將具體分析以及項目組員的分工安排劃分為相對獨立的兩部分，這樣避免對兩類產品做出雷同的分析和結論。

具體到信息的收集，易觀在中國IT行業長期的知識積累使得大量信息可以直接來自於我們自有的研究報告和資料庫。但任何成功的諮詢項目，最關鍵的信息必須是通過深入訪談獲得的第一手信息。通過與兩類產品的最終用戶，渠道銷售商，競爭對手及相關行業專家的直接交流，了解市場用戶對B和C產品的期望，對產品各項戰略驅動因素表現的評價，主要競爭對手的表現以及其採取的競爭策略。在這個項目，渠道商的訪談是非常關鍵的，從渠道商可以得到大量的關於最終用戶、競爭者的信息，而渠道商本身對A公司渠道政策和現狀的意見也是我們需要尋求的答案。相較於一手信息的獲取，在另一方面，從專業媒體，各類出版物，行業報告，網路等渠道獲得大量的二手信息，可作為有效的補充或是已得推論的驗證，這方面也是絕對不能忽視的。

當獲得足夠的信息，需要對信息進行歸納整理，對A公司產品的各項KeyDrivingFactors進行評估，分析各項因素表現差異的原因，並提供相應解決方案。在框架邏輯清晰的基礎上，只要保證在信息收集過程中的廣泛性和準確性，我們就可以期待得出合理的結論。易觀團隊的職業素養，良好的團隊配合能力，以及鼓勵挑戰和印證彼此觀點的研究氣氛，確保我們為客戶提交的最終結論和建議是客觀和公正的。

此項目以在客戶年會上的final presentation為標誌結束，準時按進度完成。在整個項目周期內定期有多次與客戶的直接或電話會議溝通，交換彼此觀點，效果良好，最終的報告客戶表示非常滿意。客戶在今後的工作中採納了易觀的建議，並取得了預期的效果。