公共關係危機

國家公共關係危機是最大的危機。簡稱公關危機，是指由於組織自身或者組織外部社會環境中某些事情的突然發生，執行操作不當而引起的對企業有負面影響甚至帶來災難的事件和因素，對組織聲譽及其相關產品、服務聲譽產生不良影響、導致組織在公眾心目中的形象受到嚴重破壞的現象。它和 危機公關有著本質的區別。公關危機是一種現象，而危機公關，是指在組織出現公共關係危機時，公關人員或組織領導所採取的遏制危機蔓延，並解決的一系列手段和方法。

公共關係危機應採取的原則：應急性原則；不要試圖隱瞞，儘快控制局勢原則。

從不同的角度劃分，公共關係危機有以下的分類：

從存在的狀態劃分

從存在的狀態看，公共關係危機可劃分為 一般性危機和 重大危機。

一般性危機：一般性危機主要是指常見的公共關係糾紛。從某種意義上說，公共關係糾紛還算不上真正的危機，它只是公共關係危機的一種信號、暗示和徵兆。只要及時處理，做好工作，公共關係糾紛就不會轉向公共關係危機，甚至於造成危機局面。

重大危機：所謂重大危機，主要是指企業的重大工傷事故、重大生產失誤、火災造成的嚴重損失、突發性的商業危機、大的勞資糾紛等。它是公共關係從業人員面臨的必須及時處理的真正危機。如產品或企業的信譽危機、股票交易中的突發性大規模收購等，公關人員必須馬上應付處理，最好在平時就有所準備。

從同企業的關係程度以及歸咎的對象劃分

從危機同企業的關係程度以及歸咎的對象看，公共關係危機可分為 內部公關危機和 外部公關危機。

內部公關危機：發生在企業內部的公共關係危機稱為內部公關危機。內部公關危機發生在企業之內。或者，這種危機的發生主要是由該企業的成員直接造成的，危機的責任主要由該企業內部的成員承擔。

外部公關危機：外部公關危機是與內部公關危機相對而言的。它是指發生在企業外部，影響多數公眾利益的一種公關危機。本企業只是受害者之一。

從這一角度具體劃分公關危機的類型時，內部和外部是相對的。因為有些公關危機的發生，內部和外部原因都有，所承擔的責任大小也相差不多。故對具體公關危機的劃分與處理必須具體分析，恰當處理。如，謠言引起的危機；政府政策引起的危機；有關團體或機構公布某些信息而導致的危機；由於恐怖破壞活動引起的危機；涉及法律問題(如打官司)而引起的危機；涉及種族、宗教、文化差異、性別歧視等社會問題而引起的危機；涉及一些有爭議的問題而引起的危機；敵意收購帶來的企業重組危機；組織的計算機網路被“黑客”襲擊而導致的危機；自然災害或其他不可控因素導致的危機；環保問題引起的危機。

從給企業帶來損失的表現形態劃分

根據危機給企業帶來損失的表現形態看，公共關係危機有兩種，即 有形公關危機和 無形公關危機。

有形公關危機。這種危機給企業帶來直接而明顯的損失，憑藉肉眼即可觀測到這些損失。如房屋倒塌、爆炸、商品流轉中的交通事故等造成的人員傷亡或財產損失。

無形公關危機。給企業帶來的損失表現得不明顯的危機，稱為無形公關危機。給任何一個企業的形象帶來損害的危機，皆屬於無形公關危機。如果不採取緊急有效的措施阻止，已受損害的企業形象將使企業蒙受更大的損失。

1.快速反應，遏制不利流言的傳播。

2.承擔責任。對於任何用戶、競爭對手、第三方提出的問題，要勇於擔起責任。

3.誠懇溝通，擺正位置和立場。態度必須要端正、有誠意，而且，不管是誰提出的什麼問題，一定要從用戶和客戶的立場上去思考問題、解釋問題、提出解決方案。

4.創始人要站出來。尤其是初創公司，創始人要勇敢擔責，主動溝通，釋放誠意。

5.抓住核心點、核心人物，只有處理好他們的問題，才是真正解決問題的方法。

1、生產性意外。

2、環境問題。

3、勞資爭論及罷工。

4、產品質量。

5、股東信心喪失。

6、具有敵意的兼并或股市上大股東的購買。

7、謠言或向大眾傳媒泄露組織內的秘密。

8、恐怖破壞活動。

9、組織內人員的貪污腐化。

10、安全因素。

在美國某機構對全球500名大公司董事長和總經理進行的一項關於危機的調查中，表明：85%的企業最高管理者同意，現代企業面對危機好像面對死亡和稅收一樣不可避免，而74%認為企業曾接受過嚴重危機的挑戰。

面對危機，企業應採取三不原則：對危機不迴避，對危機造成的後果不避重就輕，對自己應該承擔的責任不迴避。同時還要牢固樹立“四個一旦”：一旦發現問題，就毫不猶豫正視它；一旦感到情況不妙，就進行徹底大檢查，以便在清理過程中能抓住爆發危機的原因；一旦發現危機來臨，及時向社會各界通報危機的真實情況；一旦危機已經降臨，就集中所有部門的意志和力量去對待它，在關係到企業生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。

據權威機構調查顯示，超過75%的公眾聽到“無可奉告”這句話時，會將這句話視為是默認有罪。“無可奉告”給人的感覺是“心虛，逃避；有錯誤，但不承認”。不要試圖躲避媒體。出現危機試圖躲避媒體的企業實在是自欺欺人。躲避媒體只會激發記者挖掘新聞的鑽勁，何況躲避本身就意味著心虛。

必然性和普遍性

危機的必然性是指危機是不可避免的，只要有公共關係就會有公共關係危機。這是因為：

首先，由於人們主觀認識的局限性和客觀規律的隱蔽性，使人們認識規律，駕馭規律的能力必然會存在偏差，所以任何的錯誤都可能變為現實。

其次，公共關係是一個層次眾多的大系統，包括了許多彼此聯繫的複雜的子系統，是一個多輸入，多輸出，多干擾的主控系統，不確定因素的複雜性增加了危機產生的必然性。

再次，信息傳播是公共關係不可或缺的因素，公共關係過程，是一種信息傳播過程，更是一種控制過程，從資訊理論的角度看，就是信源通過通道向信宿傳遞並引發反饋的過程。信息傳遞的過程中由於噪音的干擾勢必產生失真現象，失真即有誤差，誤差導致錯誤，錯誤導致危機。

最後，任何策劃和決策都以信息為基礎，而且方案的執行過程也是一個信息傳播的過程，信息經過多層系，多渠道，多階段的傳輸之後，其失真現象必趨嚴重，導致系統的穩定性減弱，一旦震蕩度加大，危機便接踵而至。

所以任何一個社會組織在它的發展過程中都遇到性質不同，表現形式各異的危機。1985年，美國萊克西肯傳播公司對美主要企業領導人的一項調查表明，89%的領導人認為“企業發生危機如同死亡和稅收一樣，都是不可避免的”。

突發性和漸進性

公共關係危機事件是一種突發性事件，但往往是漸進式的形成。它的發生常常是在意想不到，沒有準備的情況下突然爆發的，它是不可預見的或不可完全預見的。由於公共關係大系統是開放的，每時每刻都處在與外界的物質，能量，信息的交換和流動之中。其任何一個薄弱環節都可能因某種偶然因素而致失衡，崩潰，形成危機。它具有突發性特徵，也具有不可預測性的特徵。從本質上講，公共關係危機的爆發是一個從量變到質變的過程。危機從其自身發展來說，一般由四個階段：前兆期——加劇期——處理期——消除期。

前兆期：危機的隱患初露端倪，向組織發出警告。大量事實表明，它是一個轉折點，這時危機處在一個不穩定的狀態，此時重要的是如何使這種狀態向好的方面轉化，扼制住它向壞方向轉化的可能，化險為夷，轉危為安。如果對前兆期的危機信號熟視無睹，它就會膨脹，到一定程度后，就會形成組織公共關係危機的爆發，並迅速蔓延，產生連鎖反應，使公眾與組織關係突然惡化，使企業措手不及。

加劇期：危機的加劇期已經到來，就不會自行消失。這時，問題暴露，公眾投訴，媒介追蹤，聲譽大降。這個時期，企業或社會公眾已較清楚地了解到到底發生了什麼事情。有關當事人介入行動，同時安排搶救工作。一旦進入危機加劇階段，只能使任何控制危機的努力變成對損失程度的控制。

處理期：處理期是危機災難發展到頂峰的時期，搶救工作進入關鍵階段。在此時期，公關機構設立信息中心，按時把搶救工作的最新消息傳送給媒介人士。搶救期短則一兩天，長則持續幾個星期或更長時間。在發表各種消息時，一定要堅持“公開事實真相”的原則，以避免新聞媒介和社會公眾的猜疑、質詢。危機的處理期一般包括調查情況，自我分析，安撫公眾，聯絡媒介等工作。

消除期：消除期是指評估工作開始，搶救工作告一段落。在這一時期，除著手準備詳細的調查報告外，主管部門和公關部門都還需要做一些具體的事，妥善處理危機後期工作，安撫人心。同時，依靠公共關係手段消除影響，矯正形象。

嚴重性與建設性

危機事件作為一種公共事件，任何組織在危機中採取的行動和措施失當，將使企業的品牌形象和企業信譽受到致命打擊，甚至危及生存。由此，為了應對各種突發的危機事件，西方現代企業一般都將其納入管理的內容，形成了獨特的危機管理機制。例如，倫敦證卷交易所為避免企業危機對股市的衝擊，就提出了新規定，要求上市公司必須制訂危機管理計劃，建立危機管理機制，並要定期提交危機預測分析報告。

危機在本質上或事實上對社會組織產生的破壞性是巨大的，必須儘力防範和阻止。但是既然危機爆發了，暴露了組織存在的問題，更是給組織提供了一個檢視自我應對風險能力的機會，危機的恰當處理也會帶給組織新的收穫。從辯證法的角度來看：危機=危險+機遇。

公共關係危機爆發之後，組織的公共關係系統處在不穩定的狀態中，有效的公共關係工作必定會在原本無序的公關狀態中建構更牢固的公共關係大廈，使無序走向有序。

認識危機的建設性，才會採取主動姿態，沉著冷靜，滿懷信心地面對危機，從中尋找和抓住任何可能的機會；認識危機的建設性，才有可能認識到公共關係危機在破壞公共關係良好狀態的同時，也為組織建立富有競爭力的聲譽，樹立組織的形象和為組織的重大問題的解決創造了機會。

緊迫性和關注性

公共關係危機總是在短時間內突然爆發，使組織立刻處於備戰狀態，要求公關人員第一時間全面掌握事實真相。危機爆發所造成的巨大影響，又令人矚目。它常常會成為社會和輿論關注的焦點和討論的話題，成為新聞界爭相報道的內容，成為競爭對手發現破綻的線索，成為主管部門檢查批評的對象。

總之，組織公共關係危機一旦出現，它就會像一顆突然爆炸的炸彈，在社會中迅速擴散開來，對社會造成嚴重的衝擊；它就會像一根牽動社會的神經，迅速引起社會各界的不同反應，令社會各界密切注意。

危機事件

任何可能危及社會及組織的最高目標和基本利益、管理者無法預料但又必須在極短時間內緊急回應和處理的突發性事件。

一般特徵

破壞性：對社會或組織的生存和發展構成威脅。

突發性、不確定性：出乎決策者意料之外。

緊迫性：應對和處理行為具有很強的時間限制。

公眾性：影響公眾的利益、公眾輿論高度關注。

危機就如同“納稅和死亡一樣不可逃避”。

危機頻發時期

根據國際社會發展規律，當一個國家或地區的人均GDP處於1000美元至3000美元發展階段時，往往是經濟容易失調、社會容易失序、心理容易失衡、社會倫理需要調整重建的關鍵時期，也是危機頻發的時期。應注意研究社會轉型及高速發展時期的常發性危機形態。

國務院召開全國應急管理工作會議，溫家寶總理指出：建立健全社會預警體系，加強應急管理工作，就是要提高國家保障公共安全和處置突發公共事件的能力，預防和減少自然災害、事故災難、公共衛生和社會安全事件及其造成的損失，保障國家安全、保障人民群眾生命財產安全、維護社會穩定。

溫家寶強調，加強全國應急體系建設和應急管理工作，必須做好健全組織體系、運行機制、保障制度等工作。他強調，這是履行政府社會管理和公共服務職能的重要內容。

（2005年7月22日－23日北京召開全國應急管理工作會議）

我國政府危機管理的發展趨勢

工作理念：從直接救災搶險轉為全面危機管理。

工作方式：從行政手段轉為依法行政和全社會治理。

職能設置：從權力分散轉為集中領導。

核心使命：從應對戰爭和國防安全轉為突發性公共事件處理。

工作重心：從災害修復轉為災前防範和建立完整的治理體系。

危機的類型

危機的分類

–人為的危機、自然的危機

–組織危機、社會危機

–內部危機、外部危機

–現實危機、潛在危機

–局部危機、全局危機

–一般危機、嚴重危機

–積發性危機、突發性危機

–不同社會屬性的危機：政治危機、商業危機等

–具有行業特性的危機：企業危機、政府危機等

常發性的危機類型

公共關係危機

Crisis Management，危機處理是一種應急性的公共關係。即意外事件發生、組織陷於輿論困境、面臨強大的公眾壓力時，緊急啟動公共關係應急程序，迅速運用各種傳播溝通媒介，調動各種應急資源，應對和處理危機事件，幫助組織控制事態、渡過難關、挽回影響、重塑形象。

公關危機與危機公關

公關危機

一種特殊的危機狀態：關係危機、輿論危機、形象危機、聲譽危機。伴隨各種危機出現，又不能僅僅用具體的技術手段、業務手段、經濟手段、政治手段、行政手段、法律手段去處理

危機公關

處理危機的一種方法：運用傳播溝通的方法去應對和化解危機，幫助組織控制事態、化解矛盾、解決衝突、引導輿論、挽回影響、重塑形象。

公共關係危機的特徵

公共關係危機的主要特徵是關係危機、形象危機、信譽危機，其主要表現是公眾輿論危機。

輿論是社會公眾對組織的態度和意見的公開表達。組織的公眾輿論危機指社會公眾對組織的負面態度和負面意見的公開流傳和表達。

輿論危機是一種典型的公關危機。當輿論危機發生的時候，組織的形象和信譽面臨巨大的壓力或損害，組織需要動員所有的傳播資源去應對和處理。公共關係危機的特徵

輿論危機包括人際輿論危機和大眾輿論危機兩種基本表現形式：

人際輿論危機是以口傳的形式在社會公眾中形成的負面輿論（如流言或謠言）。

大眾輿論危機是由大眾傳播媒介形成的大規模的負面輿論（如新聞媒介的負面報道）。

公共關係危機成因的案例分析

組織自身問題造成的危機

意外事故造成的危機

不利報道引起的危機

外界謠言引起的危機

惡意破壞造成的危機

法律糾紛引起的危機

文化衝突引發的危機

社會抵制運動引起的危機

自然災害引起的危機

緊急公共衛生事件引起的危機

恐怖主義活動引起的危機

公共議題引起的危機

危機管理

危機管理的定義

危機管理的目標是最大限度地減少危機對社會和組織的傷害，幫助組織控制危機的局面，盡最大能力保護組織的聲譽。

危機管理的任務：處理事故、控制事態、協調關係、重塑形象。

危機管理的模式

PPRR說：

預防（Prevention）

準備（ Preparation）

反應（Response）

恢復（Recovery）

4R說：

減少（Reduction）

預備（Readiness）

反應（Readiness）

恢復（Recovery）

四段論：

危機潛在期（Prodromal）—預防。

危機突發期（Breakout or Acute）：事態逐漸升級，公眾廣泛注意；事態引起媒體的集中報道；事態嚴重干擾正常活動；事態影響組織的正面形象和團隊聲譽 —應對。

危機蔓延期（Chronic）—控制。

危機恢復期（Resolution）—解決。

我國政府危機管理的發展趨勢

工作理念：從直接救災轉為全面危機管理。

工作方式：從行政手段轉為依法行政。

職能設置：從權力分散轉為集中領導。

核心使命：從應對戰爭轉為突發性公共事件。

工作重心：從災害修復轉為災前防範。

危機的識別

危機預警系統的因素（宏觀、長期）

組織危機徵兆（中觀、中期）

危機爆發的信號（微觀、近期）

震驚；信息不充足；事件在逐步升級；失去控制；來自外部的質詢增多；不知所措；.恐慌。

危機預測：哪些情況容易發生危機

對公眾安全和廣泛利益具有重要影響的事件；影響組織最高目標和利益的重大事件實施之前；最常發生的意外事件、突發事件、敏感事件；組織的脆弱環節、薄弱環節和易受攻擊的環節；一次性的機會、不可替代的資源投入的場合；不可重複的關鍵環節。

制定危機應變方案：在組織內進行危機教育，樹立危機意識，對危機保持正確、積

極的態度；在組織內部長期灌輸公眾意識，促使組織的行為盡量與公眾的

期望保持一致；平時要注意通過一系列對社會體現負責和善意的行為來建立組

織的信譽；建立有效的社會信息反饋機制，監測社會環境的變化，對潛在的危機作出分析和預測，並隨時準備把握危機中的機遇；組建一個跨部門的危機管理小組，該小組必須有權調動組織的

人、財、物資源來應付危機和處理危機，同時具有發布信息的權威性；分析研究各種與組織有關的潛在的危機形態，界定有關的危機類型；制定預防危機的方針、對策，並落實到組織的制度和運行機制中，儘可能避免危機的發生；為處理每一種潛在的危機制定具體的戰略和戰術；確定可能受到危機影響的公眾；為最大限度減少危機對組織聲譽的破壞性影響，建立有效的傳播溝通渠道；組建危機評估和危機控制的專家小組；由專家和行政人員共同制定危機應急計劃；寫出具體的危機處理書面方案；根據方案反覆進行試驗性演習；事先培訓處理危機的專業人員。

重點：建立危機管理小組

制定公共關係危機管理計劃

危機管理計劃的格式：導言或公司總裁函件；部門主管對危機管理方案的確認；危機管理小組（CMT）成員；危機應變的其他成員及顧問資料；對外聯絡的名單及資料；關於信息所有權的提示；危機風險及潛在損害的評估；行動步驟；媒介關係；財務及法律事宜；危機中心；危機事件記錄簿；危機后的檢討。

制定危機管理計劃的方法

權變計劃方法

全面考慮每一類危機的各種可能的狀況，有針對性地提出相應的處理辦法。

在危機預測的基礎上，由各部門進行研討、分析，提出對策，再經過論證、評價、整理，形成正式的計劃。

部分計劃方法

對事先可以確定的部分危機情況制定計劃。一旦預料的危機爆發，即可按計劃行動，以節省時間對事先未能預見的事態進行決策。

制定部分計劃時，要特別注意行動第一步，即首要事項的處理。

制定危機管理計劃的意義：在冷靜的時候能夠明智地作出決定；預先考慮如何對付危機，能從容地吸取各方面的建議；預先計劃能在危機來臨時目標集中、決策迅速、反應快捷、掌握主動；預先計劃能使各方面都有心理準備，從容面對；預先計劃可保障緊急狀態中的資源供應；預先計劃能降低成本、減少損失。

美國危機管理專家菲克對《財富》雜誌排名前500名的大公司董事長和總經理進行過一項企業危機的調查。調查資料表明：

危機困擾的時間，平均歷時8周半，沒有應變計劃的公司，要比有應變計劃的公司長2.5倍。危機後遺症的波及時間平均為8周，沒有應變計劃的公司，要比有應變計劃的公司長2.5倍。

這項調查說明：幾乎所有的組織都可能遇到危機，危機對個人和組織的損害都很大，但對危機有應變計劃的公司，遭受的損失要相對少些。這說明了對危機進行預防的必要性。

危機傳播的原則和策略：

危機傳播的第一原則：當危機發生時，將公眾的利益置於首位；危機傳播的第二原則：當危機發生時，局部利益要服從全局的利益；危機傳播的第三原則：當危機發生時，組織應立即成為第一消息來源，掌握對外發布信息的主動權；確定信息傳播的公眾對象；確定危機傳播的媒介及其聯繫人；擬定統一的傳播內容和傳播口徑；準備一份應急新聞稿，留出空白，以便危機發生時可直接填寫具體數據並及時發出；準備好組織的背景材料，並不斷根據最新情況進行補充；公關機構的第一負責人或高級公關顧問須參加危機管理小組，並擔任首席發言人；設立危機新聞中心，作為新聞發布會和媒介索取材料的場所；在危機期間為新聞記者準備好所需的通訊設備；建立24小時熱線電話，以訓練有素的人員來回答新聞媒介和外部公眾的詢問；確保在危機期間電話總機人員知道誰可能會打來電話，應接通至何部門；及時分析公眾的反應，跟蹤輿論動態，保證組織的信息渠道暢通。

英國危機公關專家里傑斯特：危機處理的三T原則：

以我為主提供情況（Tell your own tale）

提供全部情況（Tell it all）

儘快提供情況（Tell it fast）

在最快的時間、最小的範圍內將危機事件的影響控制在最低限度 !

掌握危機傳播的四個“度”：

態度、速度、尺度、梯度。

危機發生后的傳播實施：準確界定危機的性質、類型和程度，儘快對外宣布危機的真相

和處理的措施；迅速掌握有關的事實，準備好有關危機的新聞稿及其背景材料，及時回答公眾關心的問題；不要發布不準確的消息，不對危機的原因和結果作缺乏根據的猜測；回答敏感問題之前須向決策層請示報告，嚴格按照統一的口徑對外發布信息；主動與新聞界取得聯繫，建立廣泛的消息來源，並與新聞界取得諒解，爭取新聞界的合作。及時對新聞界的合作表示感謝；公開宣布發布新聞的時間，並按照規定的時間發布新聞，儘可能減輕公眾電話詢問的壓力；充分利用新聞媒介與公眾溝通，引導和控制輿論局勢；如果有關危機的新聞報導與事實不符，應及時予以指出並要求更正。但應保持冷靜和理性的態度；邀請公正、權威的機構或人士發表意見，以提高傳播的公信力；遊說與危機有關的公眾對象站到組織一邊，盡量化解敵對情緒和猜疑氣氛；及時向有關方面通報危機處理的進程和結果，以穩定人心。說真話，立刻說！

處理危機時易犯的錯誤：猶豫、困惑、報復、推諉搪塞、模稜兩可、裝模作樣、對抗、訴訟。

危機傳播面對媒體切忌：不要公開假設你不了解的事實。對於記者旨在誘人進行猜測的問題不要回答；不要縮小問題或者企圖淡化某一嚴重問題，因為新聞界很快就會查清真相；不要讓故事擠牙膏似地擠出來。因為每次新的披露都會成為一個潛在的大字標題或頭條新聞；不要發布會侵犯他人隱私或者因為任何原因指責別人的信息；不要說“無可奉告”的話或發表以記者不得公開引用為前提的評論。如果你不能就某事公開發表評論，你可以解釋原因並告訴記者何時能有望獲得信息；如果信息根本不能得到，就照直說，並且向記者保證只要一有可能就儘快提供信息；不要在媒體和記者中間邀寵。要尊重記者的工作，不要貶低他們搶先報道新聞的勁頭和敬業精神；不要試圖利用媒介的注意力與興趣來推銷組織、事業、產品或服務。在處於危機聚光之下的時候，不要做那些會被看作自我服務的宣傳遊說。

議題處理與危機防範

議題處理（Issue Management）指一個組織對於可能進入立法程序

或政策程序而又引起公眾關注和爭議的問題進行確認、分析、評估，並

對其發展趨勢施加影響，捕捉機遇，防範危機，使其結果有利於組織的

生存和發展。

“議題”的辨析

Question 問題

Problem 難題

Issue 議題：懸而未決的問題或難題。

“議題”的基本屬性：公共性、爭議性。

“議題”會引起相關公眾的關注和興趣。

“議題”會對相關組織的環境造成衝擊。

“議題”對組織和公眾的影響經常通過輿論表現出來。

議題與輿論危機：

形成輿論危機的具體原因是多種多樣的，其中“議題”的形成和變化便是輿論危機產生的一個原因。

議題的出現往往首先表現為公眾輿論的分歧，包括政策制定部門的分歧、行業輿論的分歧或意見領袖們的意見分歧。

“議題”的變化結果不會同時有利於“甲方”和“乙方”。

議題處理

確認議題

界定議題的性質與狀況。

分析議題對組織的機遇或威脅。

確認公眾

與議題相關的公眾是組織的熱點公眾。

確認與議題相關的利害關係人。

賭金持有人（Stakeholder）

評估議題對利害關係人的影響。

遊說

既然議題的出現往往首先表現為公共政策制定部門的分歧、行業輿論的分歧或意見領袖們的分歧，因此，對官方制定政策的部門和意見領袖積極地施加影響是必要的。

政策立案

主動提出議題處理的方案，或為政策部門提供相關的數據和研究支持，或從政策程序上影響與議題相關的政策或法規的制定。

引導輿論

公開演說

權威評論

專題研討

媒介宣傳

教育引導

高調介入

積極表態

積極介入

積極干預

低調介入

關注，但不採取行動

只做不說

只跟進，不帶頭

避免衝突

危機預測與防範

已知的未知：可預測

未知的未知：無法預見

制定企業的危機管理計劃

案例

例：阿波羅11號登月計劃的預案

關於月球災難（白宮準備的悼詞）

命中注定那些登上月球進行和平探索的勇士將永遠地在月球上安息。這些勇士——內爾．阿姆斯特朗和艾德溫．奧爾德林知道，他們已經沒有了返回地球的希望，但他們也知道，正是由於他們作出的犧牲，人類才看到希望。這兩個男人將他們的生命獻給了人類最高尚的目標：追求真理和理解。

他們的家人和朋友將懷念他們；他們的國家將懷念他們；世界人民將懷念他們；有勇氣將她的兒子派往未知世界的地球母親將懷念他們。

正是由於他們的探索精神，世界人民才感覺如同一家；正是由於他們的犧牲精神，人類才能像兄弟一樣團結在一起。在古代，人們仰望夜空，在星座里看到他們的英雄；在現代，我們同樣仰望夜空，但我們看到的英雄是史詩般的血肉之軀。

其他人將追隨他們的足跡，而且肯定會找到回家的路。人類的探索精神永遠不會被詆毀，但他們是第一批探索者，他們在我們的心中永遠是最高大的。

在未來的夜晚，每一個仰望月球的人都將知道，在另一個世界的某個角落，有永恆的人類。

例：2004年5月23日法國戴高樂機場2E候機樓坍塌危機。

法國戴高樂機場候機樓坍塌后法國政府的公共信息發布

首先，總統發布講話。

2004年5月23日清晨7點左右，危機爆發半個小時之內，第一個進行信息發布的人是法國總統希拉克，他首先表示了“深切同情”，接著發表聲明要求立即展開調查，儘快確定原因。

其次，交通部長發布信息。

總統發表聲明后，法國交通部長德羅比安發布信息，指出沒有任何證據證明當天清晨戴高樂機場的2E候機樓部分坍塌事故為恐怖襲擊事件。

第三，戴高樂機場總裁召開新聞發布會。

在當天事故發生兩個小時內，法國巴黎戴高樂機場總裁比埃爾·格拉夫在戴高樂機場舉行的新聞發布會上回答記者提問。宣布目前已發現遇難者6人，有關部門正在進行積極尋找和搜救。

第四，機場設計師發布信息，公開致歉。

2004年5月25日，機場設計師安德魯發表聲明，否認自己對這起事故負有責任，但同時對遇難者表示歉意。

1、及時——首要原則。

2、誠懇——關鍵。

3、準確——前提。

4、冷靜

5、全面

6、公正

7、靈活

英國危機公關專家裡傑斯特提出“三T”原則：

Tell your own tale (以我為主提供情況)；

Tell it fast.(儘快提供情況)；

Tell it all(提供全部情況)。

總之，公關危機處理的總原則應是真實傳播，挽回影響，減輕損失，趨利避害，維護聲譽。

公共關係危機與危機管理

研究危機的先驅C.F.赫爾曼（Hermann）認為：

危機是威脅到決策集團優先目標的一種形勢，在這種形勢中，決策集團做出反應的時間非常有限，且形勢常常向令決策集團驚訝的方向發展。

危機研究專家烏里爾-羅森塔爾（Rosenthal）認為：

危機就是對一個社會系統的基本價值和行為準則架構產生嚴重威脅，並且在時間壓力和不確定性極高的情況下，必須對其做出關鍵決策的事件。

學者巴頓（Barton）認為：

危機是“一個會引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其後果可能對組織及其人員、產品、服務、資產和聲譽造成巨大的損害”。