NBA商業模式

NBA大牌明星麥肯、張伯倫、拉塞爾、喬丹、奧尼爾、姚明等NBA英雄的故事幾乎可以說是家喻戶曉。

最成功的營銷： NBA商業模式（NBA Business Model）

NBA經常作為成功的案例出現在各商學院營銷教程里，它把NBA聯盟總裁大衛·斯特恩塑造成全球最佳推銷員。

我非常懷疑一個商業組織能完全靠營銷手段就獲得成功。大衛·斯特恩，一個出身於猶太香腸商人家庭的律師，最擅長的是制度設計和談判，如果說他是一個能幹的推銷員的話，他最成功的推銷首先是將NBA俱樂部的股權賣給投資人。

2005年末，美國著名財經雜誌《福布斯》做了一個關於NBA商業的特別報道：The Business of Basketball（商業籃球）。在這個對NBA聯盟近年來經營狀況有著非常詳盡介紹的特別報道中，《福布斯》首先關注的是2005年NBA30支球隊平均價值達到了3.26億美元，平均增長率為9%。

20年前（1984年），NBA的市值跌到了1550萬美元，23支球隊中有17 支瀕臨破產，“在這個國家所擁有的四大職業聯賽中，我們很可能最先跟NBA說拜拜，因為已經沒什麼人對它感興趣，從事這項目運動的都是一些名譽掃地的傢伙，他們吸毒、鬥毆，簡直無惡不作。”美國著名體育記者唐納德·卡茨當時寫道。也是在這一年，律師出身的紐約人大衛·斯特恩臨危受命，出任NBA第四任主席。“他扭轉了一切……”20年後卡茨寫道。

北美，加拿大

南美

亞洲，大洋洲

歐洲等區域

斯特恩是怎樣締造了今日氣勢恢宏的籃球商業帝國？

策略一：全球化推廣

背景：1989年，大衛·斯特恩首次來中國與央視洽談轉播NBA比賽。那一年，央視沒有人知道斯特恩的來意和重要性，接待人按照接待外賓的制度，經過逐級申報審批見到斯特恩時，斯特恩已經在春寒中瑟瑟地等了一個多小時。隨後，斯特恩耐心地解釋NBA是什麼，轉播可以不收費等等……直到央視同意轉播。多年後的另一個春天，當斯特恩再次來到北京，他說：“現在每次來北京，我都會不自然地縮一下脖子，因為十幾年前的那個春天實在太冷了。”

1998年以前，NBA基本上是免費贈送節目內容和信號（每周都會寄一盤集錦到北京），僅在節目當中夾播廣告；而且，NBA官方還會自掏腰包請央視的轉播小組現場直播明星賽和總決賽。這種看似賠本的買賣，為NBA在世界人口最多的國家打下了深厚的球迷基礎。

最近，NBA宣布跟EA Sports公司合作，2006年和2007年的10月，NBA將會有6支球隊的季前賽訓練營設在歐洲。2005年夏天，NBA的籃球無疆界活動遍及亞洲、歐洲、非洲和南美洲四大洲。2005年秋天，NBA的球迷互動活動Jam Van（大篷車）首次來到中國，這也是這項活動第一次在美國本土以外舉行。目前，NBA正在籌劃把NBA比賽再次帶到中國，他們將目標瞄準在北京、上海和廣州以外的中等城市。

在努力讓更多的球迷親身的體驗NBA的同時，NBA也在不斷的擴大他們的全球電視轉播網路，讓世界更多地方的球迷能夠從電視上欣賞到NBA的精彩賽事。據NBA官方網站最新報道，2005-06賽季NBA比賽通過43種語言，164個不同的電視台，傳播到215個不同的國家和地區，涉及的觀眾達到31億人次。NBA官方網站的訪問量50%以上來自美國本土以外的用戶，這也讓NBA官方網站成為了美國本土網站中，海外訪問量最大的網站。NBA也是美國各大體育聯盟中惟一提供除英語以外的其他語言官方網站的聯盟。此外，NBA在全世界有11個分公司：歐洲分公司（日內瓦）、拉丁美洲分公司（美國邁阿密）、澳大利亞分公司（墨爾本）、亞洲分公司（香港）等。此外，在日本和倫敦設有辦事處。

2005-06賽季，全聯盟一共擁有來自36個不同國家和地區的82位國際球員。這是NBA有史以來國際球員數量最多的一個賽季。

策略二：實力雄厚的市場合作夥伴

背景：最初的NBA只是一個自娛自樂的業餘聯賽，沒有任何商業元素。直到1953-54賽季，電視台第一次轉播NBA的13場比賽，付給NBA3.9萬美元。在這之後近20年裡，雖然NBC和ABC兩家電視台一直在轉播NBA的比賽，但兩家都沒有付給NBA一分錢。一直到1973-74賽季，哥倫比亞廣播電視台(CBS)與NBA簽訂合同，付給NBA三年2700萬美元的轉播費。這之後，CBS與NBA共續約4次，到1986-87賽季，轉播費用已經漲到4年1.74億美元，是13年前的5倍。

NBA現在擁有兩份價值非常可觀的電視轉播合同：NBA跟TNT公司簽訂的有線電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年22億美元；NBA跟ABC、ESPN簽訂的網路電視合同，從2002-03賽季至2007-08賽季6年 24億美元。三家共計6年46億美元。

NBA的廣告收入遠不止這些。現在聯盟的運動鞋、運動服裝合作者有阿迪達斯、耐克、銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有AOL（美國在線），娛樂有迪斯尼、時代華納，就連兒童玩具也有樂高公司贊助。2005-06賽季，NBA的全球市場合作夥伴已經達到了17個。截止2005年，NBA在中國的市場合作夥伴也已經多達6個。

NBA國際合作夥伴：

可口可樂

EA SPORTS

NBA美國合作夥伴：

美國在線AMERICA ONLINE

ANHEUSER-BUSCH

戴爾DELL

FEDEX

GATORADE

HANNSPREE

麥當勞McDONALD‘S

NESTLE

諾基亞NOKIA

NOVARTIS (LAMISIL)

RADIOSHACK

SIRIUS

SOUTHWEST AIRLINES

T-MOBILE

TOYOTA

NBA海外合作夥伴（在特定國家）：

安利AMWAY (China)

ANHEUSER-BUSCH (China)

中國移動CHINA MOBILE (China)

COLGATE-PALMOLIVE (Canada)

GATORADE (Mexico, Philippines)

李寧(China)

麥當勞McDONALD‘S (China)

諾基亞NOKIA (China)

紅牛 (China)

TELCEL (Mexico)

WRIGLEY‘S (Canada)

聯想Lenovo (China)

匹克Peak (China)

策略三：“造星”運動

背景：NBA幾代經營者都深諳球星對於市場的重要價值。斯特恩上台時正值湖人和凱爾特人爭霸天下，兩支球隊各有一名巨星——“魔術師”約翰遜和“大鳥”伯德。斯特恩將這一黑一白兩大傳奇巨星作為聯盟的形象推向市場，無數球迷因為喜歡球星從而喜歡上NBA。

90年代“魔術師”和“大鳥”兩人相繼退役，正巧喬丹橫空出世彌補了空缺，於是斯特恩以喬丹作為主打球星在全世界推廣NBA。這一策略再次收到奇效，喬丹迷人的笑容、經典的吐舌頭動作和神話般的技術征服了全世界的球迷，甚至包括其他國家的籃球球員，使得NBA成為真正國際化的聯賽。喬丹退役后，斯特恩又開始尋找新的代言人，奧尼爾、科比、艾弗森、加內特、麥克格雷迪、姚明等人，都是NBA新的人選。

像姚明、奧尼爾和詹姆斯等NBA超級巨星對一支球隊來說是至關重要的。從2002-03賽季姚明加盟火箭隊至今，火箭隊的價值一路飆升，從2.55億美元直線上升到了2005年度的4.22 億美元。奧尼爾和詹姆斯的加盟，也都給各自所在的球隊帶來了類似的增長。從2003年入選NBA以來，“小皇帝”幫助騎士隊的價值從2.58億美元，上漲到了3.56億美元。奧尼爾的加盟，也讓熱火隊的價值從2.36億美元，攀升到了3.62億美元。

超級巨星的影響不僅體現在主場球迷的上座率上，他們還會帶動球隊其他相關產品的銷售。德維恩·韋德的不斷成熟也讓他的球衣成為目前NBA最暢銷的，這樣一來從中受益最大的自然是擁有熱火隊所有相關產品授權的球隊本身。

策略四：產品無限外延

背景：在斯特恩出任NBA總裁的這20年間，他不僅將NBA幾乎所有的規章條例、運作理念、經營手段、市場推廣、國際化進程進行徹底翻新，還建立了 NBA有線電視、NBA網站、NBA城、NBA商店、NBA流動大巴等娛樂項目，這些推廣方式已經幾乎成為籃球聯賽固定的運作模式。20年，NBA的總資產翻了5番。

比賽是NBA的主打產品，但是每年1230場常規賽、幾十場季後賽只是NBA產品的冰山一角。全明星賽、選秀大會、海外比賽、籃球嘉年華、籃球無疆界、NBA訓練營、籃球大篷車這些都是由比賽直接延伸出來的產品。此外，NBA還製作並且發行了一系列精彩的影視產品，包括比賽錄像帶、光碟、音樂、其他多媒體產品等等。

NBA還成功地將品牌拓展至其他領域，內容包括：坐落於美國紐約市第五大道的“NBA專門店”，店內展售全球最齊全、最頂級且適合各年齡階層的NBA與WNBA授權商品；在奧蘭多的NBA餐廳“NBA City”，提供時下的美式美食及播放獨有的多媒體節目，老幼皆可在這裡享受刺激的籃球運動，並參與數之不盡的互動籃球遊戲。

NBA 的國際受權商為全球6大洲超過100個國家的球迷提供NBA授權產品（包括運動服裝、運動用品、球星卡、文具、出版物、錄像帶、家居用品、電子遊戲、玩具遊戲、紀念品與電話卡）。授權產品全球總銷售額的25%來自美國本土以外，僅在中國就有20000家NBA授權產品專賣店。不久前，NBA跟著名的法國超市家樂福在中國合作，在5個城市的家樂福超市設立24個專門銷售相關產品的“NBA專櫃”。

NBA是美國社會的一個縮影，它以金錢為圓心，充分吸納社會資源的社會關注，並達到實現經濟利益最大化和提升社會生活品質的雙重目的。NBA品牌經營智慧，是NBA的生存之道，是NBA精神的發揚光大的動力源泉。

愚笨者在兩敗中俱傷，智者在雙贏中受益。NBA組織從各個方面實現雙贏，建立了一個完整籃球品牌。NBA的雙贏機制帶給自己的不僅僅是利潤的增長、知名度的提高，它還給球員們帶來了空前的發展空間，給社會帶來了強大的效益。NBA把無形利益與有形利益有機地結合起來，創造了一個品牌征服世界的神話。

(1)遍地取悅術：NBA的市場推廣手法層出不窮

NBA智慧金磚：

一種文化的形成，必須要有眾多接受者。如果一種文化不能被眾多的人接受，那麼這種文化就不能成為時代的潮流，也必將被時代所遺棄。NBA文化的精髓就是在贏得觀眾的同時，不斷提升了文化的內涵，從而真正實現了觀眾與文化的共贏。這種共贏模式對NBA的迅速在全世界傳播起著至關重要的作用。

目前NBA的發展方向就是想盡一切辦法取悅觀眾。本來NBA在發展初期，經營者是想通過籃球比賽，來達到銷售運動服裝、運動鞋的目的，但是他們萬萬沒想到NBA在球賽中門票收入大大超過了其他收入，於是NBA經營者們就有了“一切為了觀眾”的經營方向。如今，NBA的主要收入來源是通過門票，還兼營其他業務，諸如廣告收入和銷售服裝、鞋等運動產品。

現今，NBA在制定規則的時候，總是從觀眾的角度出發，以滿足觀眾的需要。在這個方面，NBA幾次對籃球規則的修改，更是出於此目的。比如在2000年—2001個賽季之前，NBA對賽季部分規則進行了修改，由於以前NBA的比賽時間拖得太長，因此新規定減少了暫停的次數，同時還對跳球后的“走表”辦法以及對上籃者故意犯規的處罰辦法作了新的規定。這些規則的變動是由NBA競賽委員會做出的，得到了NBA管理委員會的批准，在2000～2001賽季以後正式開始實施。

NBA籃球事物高級副總裁斯圖·傑克遜說：“我們認為，現在NBA的比賽在最後幾分鐘拖的時間實在太長了，而這次規則的改變可以有效的加快比賽最後階段的比賽節奏，我們相信今年這種比賽規則調整將保證整場比賽的流暢性，使之對於球迷來說更具吸引力。”

事實上對企業的知名度，面對當今競爭日趨激烈的市場，企業決不能掉以輕心。有些企業無時無刻不在關心自己的知名度，無時無刻不在想辦法提高自己的知名度。通過社會調查及對一些成功企業的案例研究，本人認為，提高企業知名度，從方法上應把握以下幾個方面：

1、要樹立明確的目標。搞一次公關活動，要達到一定的目標。這種目標不宜過高，但也不能籠統。目標不明確，活動的效果就差多了。更具體地說，企業要將影響傳播到更大的範圍，事先必須明確目標，只有這樣，才能將準備工作做好，才能達到提高企業知名度的目的。

2、尋找適當的機會。組織活動要有機會。沒有機會，要等待機會，或是有意識地創造產生機會的條件。在現代經濟生活中，可以利用的機會是很多的。藉助社會上的大型活動，像上海銀河賓館利用金秋燈會那樣，都可以形成提高企業知名度的公關活動。機會要去尋找、去發現，比如說燈會是全市性的，而惟有銀河賓館發現這是一次機會並利用了起來，其他企業沒有想到可以這樣做。其實，對各個企業來說，只要是真正將提高企業知名度的事重視起來，搞公關的機會總是很多的。

3、一定要引起新聞媒介的注意。提高企業知名度的關鍵在於發揮新聞媒介的作用。不論是主動邀請新聞單位參加，還是吸引新聞單位參加，總之是需要新聞單位參加的。沒有新聞單位的介入，企業的公關活動就不會取得理想效果。比較而言，吸引新聞單位參加的效果要比主動邀請新聞單位參加的效果更好些，不過，這樣做的風險要大一些，需要特別加以注意才行。比較穩妥的辦法是主動邀請一部分新聞單位參加，然後儘力吸引其他新聞單位介入，這樣就能夠在保底的基礎上去擴大效果。

總之，企業的知名度不是可要可不要的。從某種意義上說，知名度是企業的一種財富，有了這種財富，企業才可以在商海中遨遊。所以，對每個企業來說，都應將提高知名度的事作為大事來抓。這是企業競爭性經營的重要內容，或是說，這體現企業競爭力的高低。一個具有很強競爭力的企業必然不會視企業的知名度為虛名，它必然會使企業的知名度與自身的實力相當。

除了學一些提高知名度有效方法之外，關鍵還得正吃透什麼是品牌，什麼是品牌戰略，以及怎樣打好品牌戰。

我們都知道一個企業要有良好的品牌，品牌的發展之路就是企業的成長之路。我們也知道，一個成功品牌價值是巨額的，是企業無窮的財富。品牌可以創造無窮的社會價值，這一點我們深信不疑。試想美國的微軟公司靠品牌創造了多麼大的社會價值，它不僅僅是為自身創造了豐厚的利潤，同時也深深地影響著這個世界、這個社會的發展進程，它影響著社會的變革，提升了人們生活水平和質量。既然品牌能夠創造如此大的社會效益，那麼一個企業在經過千辛萬苦打造品牌的同時，又如何讓品牌長久的保值呢？又如何讓品牌增值呢？其中最關鍵的就是品牌的社會價值。“品牌的社會價值是品牌保值、增值的關鍵”這句話揭示了品牌和社會價值之間的關係。

這就要求企業在實現品牌戰略的同時，要注重其社會價值，實現品牌和社會價值的雙贏。一個沒有社會價值的品牌，只能曇花一現，不可能長久的存在。

要實現品牌的社會價值，首先要定位好品牌，如果品牌沒定位好，一個不能產生社會價值的品牌，企業的管理者應該毫不心痛的棄之。一個沒有社會價值品牌或許它能暫時給你帶來一定的利益，但從長遠的角度出發，這種品牌就沒有生命力的。其次，要有意識地讓有社會價值的品牌去創造它的社會價值，給品牌創造社會價值一個“良好空間和氛圍”，讓其“盡情發揮”，不應該從自己的小利益出發去阻礙它的發展。最後，還要求企業管理者要有把企業所創造的價值的一部分用於回饋社會，讓企業品牌的社會價值更大，從而來提高自己的品牌，創造更大的價值。只要你的品牌能為社會大眾所認同，並能創造目所共睹的社會價值，那麼你的品牌就能夠長期的存在下去，並不斷地升值。

品牌和社會價值的雙贏是企業管理者必須去認真對待和潛心研究的一個課題。如果能深得其中精髓，那麼企業的發展的潛力將是無窮的。

對於一艘盲目航行的船來說，來自任何方向的風都是逆風。對於企業而言，只有先做對的事，然後再把事情做對，才能順利實現戰略目標。正確的品牌戰略是企業做對的事的起點。但在市場實戰中，重視品牌戰略的企業並不多見，反而經常可以看見企業熱衷於不斷開發新品，但很少對品牌的發展方向做出明確決策，走一步看一步的企業比比皆是。

品牌戰略選擇是企業的根本性決策，也是企業品牌經營的綱領和"領袖"。企業如果缺乏品牌整體運作的長遠思路，將會導致經營混亂無序，這無疑是對品牌資源的極大浪費。

寶潔、海爾、五糧液、美的等品牌早已是業界公認的個中翹楚。其實，它們的品牌戰略並不神秘，大多數企業完全可以通過分析它們的成功思路，並根據自己的內外部環境，設計出可操作的品牌戰略。不同企業面臨的內外環境千差萬別，它們採取的相應品牌戰略也各有千秋。據國內品牌高手分析研究發現，一些共性因素形成了以下10種品牌戰略的基本模式。

戰略一：多品牌戰略

當一個企業同時經營兩個或兩個以上相互獨立的品牌時，它所採用的就是多品牌戰略。寶潔堪稱是多品牌戰略的高手，其旗下擁有80多個品牌，這些品牌針對不同目標市場，在經營上也是相對獨立的。

實施多品牌戰略可以最大限度地佔有市場，實現對消費者的交叉覆蓋，並且還能降低企業的經營風險——即使一個品牌失敗，對其他品牌也沒有多大影響。不過，多品牌戰略是地道的強者遊戲，如果不是強勢企業，不要輕易嘗試。在國內，科龍就是實施多品牌戰略的典型。但由於它實力不濟，在這條路上走得相當艱辛。

戰略二：單一品牌

相對於多品牌戰略，也有企業在所有產品上用同一個品牌。像佳能公司，它所生產的照相機、傳真機、複印機等產品都統一使用“Canon”品牌。這樣做的好處在於，企業可以節省傳播費用，利於推出新品、彰顯品牌形象。以現狀而言，國內大多數企業比較適合採取單一品牌戰略。但單一品牌戰略也有它的劣勢——只要其中一個產品出現問題，就會殃及池魚，產生惡性連鎖反應。

此外，使用同一品牌的產品間也不宜出現太大反差。

海爾可以說是單一品牌戰略的成功典範。不過，在進軍金融、製藥業后，海爾仍沿用了原有品牌。海爾能否繼續獲得市場的認同，值得懷疑。

戰略三：一牌多品

即多種產品使用同一個品牌的情形。它又可分為兩種情況：一種是一家企業有多個品牌，每一品牌下又擁有多種產品；另一種是一家企業只有一個品牌，在這個品牌下有多種產品。海王屬於後者。2001年，海王在全國30多家衛視台展開了大規模的廣告投放，其主推產品雖然只有3個：海王銀得菲、海王金樽及海王銀杏葉片，但是目前不僅這3個產品供不應求，其他沒有做廣告的海王產品，銷量也都有不同程度的上升。

戰略四：一牌一品

一牌一品戰略是指一個品牌下只有一種產品的品牌戰略。一般來說，它有兩種情形：多品牌戰略下，每一品牌只有一種產品；單一品牌戰略下，每一品牌下只有一種產品。松下公司是前一種情形，其音像製品以Panasonic為品牌，家用電器產品以National為品牌，立體音響則以Technics為品牌。" 金嗓子"喉寶即屬於后一種情形。實施一牌一品戰略的最大好處，是有利於樹立產品的專業化形象。

戰略五：企業、品牌同名

三九、燕京等企業實施的就是企業/品牌同名戰略。這一戰略可以減少傳播費用——宣傳企業的同時也在宣傳品牌，宣傳品牌時又可以宣傳企業。消費者會將每一次品牌行為都當作企業行為，也會將每一次的企業行為積累到品牌身上。這種企業與品牌的互動，將有效加快品牌積累。海爾推出可以洗地瓜的洗衣機，本來是品牌行為，但消費者會把它作為企業行為看待。於是，認為海爾是個創新型企業。不過，品牌和企業名稱間的捆綁關係，容易一榮俱榮，一損俱損。

戰略六：副品牌

副品牌戰略是以企業一個成功品牌作為主品牌，以涵蓋企業的系列產品，同時又給不同產品起一個生動活潑、富有魅力的名字作為副品牌，以突出產品的個性形象。副品牌雖然適用面窄，但內涵比主品牌豐富。

例如，美的空調有100多款，而怎樣才能讓消費者一一記住它們呢？副品牌戰略便是解決之道。於是，美的利用星座作為產品的副品牌，“冷靜星”、“超靜星”、“智靈星”、“健康星”等應運而生。由於副品牌定位準確，美的產品投放市場后引起強烈反響。

不過，值得注意的是，實施副品牌戰略的過程中，品牌傳播的重心一定要放在主品牌上，副品牌應處於從屬地位。

戰略七：背書品牌

瀏陽河、京酒、金六福等品牌在短短几年裡，成為中國酒市新貴。探究它們成功的背後，人們會發現它們都是由五糧液酒廠生產的。它們在傳播品牌時，有意識地將這一信息傳達給了消費者。與其他品牌關係相比，瀏陽河、京酒、金六福等品牌與五糧液之間的關係比較鬆散：包裝上，“五糧液”的位置並不突出，它只起到背書和擔保的作用。這就是背書品牌戰略。

背書品牌主要是向消費者擔保，這些產品一定會帶來所承諾的優點，因為這個品牌的背後是一個成功的企業，它可以生產出優質的產品。背書戰略尤其適合推廣新品。

不過，對於被擔保品牌而言，背書品牌既是支持，同時也是制約。背書品牌的形象可能會阻礙被擔保品牌走自己的路。因此，當被擔保品牌較為強大后，它可以選擇走出背書品牌的“庇護”，開創自己的天地。

戰略八：品牌聯合

在同一產品上使用兩個或更多品牌，以實現相互借勢，達到1+1>2的目的，這就是品牌聯合戰略。

Intel公司與全球主要計算機製造商之間的合作，就是典型的品牌聯合案例。Intel公司是世界上最大的計算機晶元生產者，曾以開發、生產x86系列微處理器產品而聞名於世。但由於x86系列產品未獲得商標保護，因此，競爭對手也大量生產，這使得Intel公司受損。有鑒於此，Intel公司推出了鼓勵計算機製造商在其產品上使用“IntelInside”標誌的聯合計劃。結果在計劃實施的短短18個月里，“IntelInside”標誌的曝光數高達 100億次，使得許多購買者認定要購買有“IntelInside”標誌的PC。

戰略九：品牌特許經營

特許人與受許人藉助同一品牌，在相同模式下實現品牌擴張，以達到雙贏或多贏目的。當特許人向受許人提供統一的品牌、技術、管理、營銷等之後，受許人要向特許人支付一定費用。品牌特許經營戰略可以實現品牌的快速擴張，並能藉助受許人的資金，降低風險與成本。

全球範圍內，實施品牌特許經營戰略最為成功的企業當數麥當勞。目前，麥當勞在國內的加盟店已有500多家，全球加盟店數以10萬計。其近50年的特許經營歷史所積累的經驗值得借鑒。

戰略十：品牌虛擬經營

普通消費者也許並不知道，他所穿的耐克鞋、喝的瀏陽河酒並非是由這些企業生產的，而是委託其他企業加工的。這些產品加工費相對低廉，但一旦貼上耐克、瀏陽河的品牌標誌后，立即身價倍增。

這就是品牌虛擬經營的魅力，它實現了品牌與生產的分離，使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，專註於技術、服務與品牌推廣。在行動電話行業，愛立信、諾基亞、摩托羅拉等都在嘗試品牌虛擬經營戰略。

對企業而言，以上10種品牌戰略，並沒有好與不好之分，只有合適與不合適之別。

在最短時間裡讓最多的人“起轟”

NBA智慧金磚：

宣傳極值叫炒作。現代營銷最需要打的戰役就是“聲音戰”，所謂“聲音戰”，就是要讓我們需要的聲音能以最低的成本在最短的時間裡傳播得最遠，聽到的人“粉絲”最多，起轟的人最多。常規的宣傳不足以讓我們的意圖迅速傳播，只有炒作，才能做到讓“聲音”傳遞多快好省，從而能迅速達成企劃者的意圖！所以說，在今天，要想迅速達成目標，若沒幾招炒作絕活，那是不可能迅速甩開對手，成就自我的。

NBA職業籃球之所以能夠發展到今天的輝煌，與NBA老闆的炸作是分不開的。他們總是通過各種媒體對每一場競賽進行廣泛炒作，在NBA中他們炒作的最大特點就是對明星的炒作，從而引起觀眾的轟動效應。

在NBA這樣一個崇拜個人英雄主義的國度里，球員的自身魅力是聰明的NBA運作者不可忽略的商業因素。從球員被視為商品高價炒作的第一天起，球員們就已經開始塑造個人魅力，這其中聯盟藉助媒體炒作的推波助瀾也有著不可忽略的作用。英雄人物看起來充滿魅力，一舉一動這中體現無窮趣味，這是得益於什麼秘訣使他們有如此強大的吸引力呢？

下面我們就來看看他們究竟是怎樣進行具體炒作的。

1、對相貌的炒作。在 NBA好的相貌是成功的一半。不言而喻，相貌是球員能否在第一時間開啟球為心靈的鑰匙。賽場上的聚集更傾向於將鏡頭對準這樣一副副讓人怦然心動的面孔—— 讓球迷目不轉睛地盯著賽場上叱吒風雲的球員是聯盟的第一目的。而如果能夠在其他方面稍有長處，這名球員將很快受到人們的喜愛，繼而成為魅力之星。猶他爵士隊中的斯托克頓正是擁有這種先天的優勢和出色的助攻才能於一身的球星。

2、對氣質的炒作。在NBA中領袖的霸氣震撼人心。一個有絕佳氣質的球員往往會比一個長相漂亮的球員更受聯盟的推崇，邁克爾·喬丹、凱文·加內特和蒂姆·鄧肯等人在這方面都起著成功表率的作用，在賽場上他們不會自私自利，不會看到別人的成績心生嫉妒，更不會因未能發揮理想水平而喋喋不休地指責別人，所以他們在承擔了球隊全場調度重任的同時也贏得了尊重。

3、對個性的炒作。在NBA中的張揚的個性亦有市場。艾弗遜的“獨斷專行”是人所共睹的，他的炒作人為在一定程度上表現出了新人類所共有叛逆個性，是對自我性情的一種解放。聯盟對此的原則是只要不致造成嚴重的後果，這種圖一時而後快的行為準則並非不可容忍。在他們看來，一個有血有肉的靈魂更能喚醒人們內心深處的潛流。我行我素的羅德曼也屬此類人物。

4、高額薪金的炒作。NBA高額薪金的鼓動性。高薪金正是聯盟視球員為商品的高度表徵，可以在展示地位的同時刺激他人的神經。凱文·加內特如果不因為數年前簽下了天字合同，相信沒有人會對這個毛頭小夥子報以極大的興趣，更無從去探究他從出生那一天起所有驚世駭俗的舉動。

5、對技術的炒作。一招鮮吃遍天。令人咋舌的球技是成名的絕活，也是聯盟大撈鈔票的起因，否則球員何以經常要挾球隊增加薪水而勿須擔心集體被“炒”；即使是一支奪冠呼聲不高的球隊，也完全可以藉助球技賣座，湖人隊場場爆滿的效果一部分就應歸功於臨場高難度的發揮。

6、對數據的炒作。不斷地製造成功。NBA一向以記錄各種數據而聞名，它時刻提醒著球迷們，某名球員已到了新一新的成功點。這種數字帶有神秘色彩，也是我們記住並且區分這些超級球星的最大證據，邁克爾·喬丹是不斷地突破自我而被人奉為上帝的。現在卡爾·馬龍也因數字的質變而成為媒體的焦點。

7、對榜樣的炒作。

沒有炒作，就沒有榜樣。相比於之前“奮鬥在美國”的姚明當選國內勞模所引發的層層爭議，中國乒乓球隊男隊主教練劉國梁被授予“中國青年五四獎章”倒是顯得波瀾不驚。一個道理正逐步為人們所共識：體育明星自建國以來在名目繁多的社會性獎項——包括現在各類“十佳”評選之鼻祖——“群英會”——中頻繁露面，關鍵已不在於其工作的崗位和地點，而是他們對年輕一代的激勵以及對百姓日常生活的影響。獲獎者的突出個性和進取事迹將更多地被年輕一代吸取為奮鬥的指引和成長的力量，成為這類活動的核心本意。

榜樣的作用需依靠傳播力度得到最大實現，從這一角度來說，體育明星當選風雲人物、傑出青年、勞動模範、先進個人……將更具社會感染力和激勵作用，職業特點使他們的一舉一動要比其他行業的從業人員更多地被媒體關注。這是對榜樣最好的宣傳。設立“中國青年五四獎章”的目的在於樹立和宣傳青年中的重大典型，沒有宣傳，就沒有樹立的意義。

NBA對外傳播自己的品牌靠的就是炒作。對於一個企業來說，同樣，無論是產品、自身形象等宣傳上同樣也離不開炒作。

炒作既然如此重要，那麼現在我們不妨來重新認識一下什麼是炒作？怎樣去炒作才會更有效？

炒作是“為了擴大人或事物的影響而通過媒體做反覆的宣傳，即通過各種方式來提高某人或事、物的價值或知名度並藉以‘獲利’的一種運作行為”。

據此，可以得出四點結論：第一、“炒作”是由策劃者處心積慮，有計劃、有步驟實施的一種運作行為；第二、“炒作”是宣傳的高潮，宣傳的極致；第三、“炒作”的目的是為了達到所期望的宣傳效果，達到“豆腐賣過肉價錢”的功效；第四、在感情色彩上，“炒作”是個中性詞，並非貶義。

從古至今“炒作”都在被廣泛運用。只不過在當今市場經濟條件下，人們愈加追求利潤，商業行為更具投機性，從而使得炒作變得更為炙手可熱，被越來越多的人們所接受。由於炒作帶來的巨大的金錢、名譽和地位，從而也使越來越多的炒作神話廣為流傳。

因為，現在不是“酒香不怕巷子深”的年代了，現在到處是“酒”和“酒香”，憑什麼你的“酒”就一定賣得好？於是，就需要去做“功夫在詩外”的事——要做形象和“炒作”你的優秀的方方面面，讓人知道你有好東西要賣。

為此，我們的企業仍然需要對炒作的必要性和可行性提高認識。

在商品交換中，無論對於買者，還是對於賣者，最重要的問題是對商品價值的認識和判斷。而炒作，就是體現、宣傳，乃至提高價值的最常見的有效手段。

炒作最大的特點就是一定要找到賣點。所謂賣點，就是考慮到消費者的需求；如果換一種表達方式，當然也可以說是對消費者需求的一種預設。它的前提，也就是要在某些方面“迎合”消費者，至少要對消費者有所許諾。這也許正是炒作取得成功的先決條件。

一般人認為賣者才需要炒作。這是確實的，賣者要把自己的商品推銷出去，肯定是要挖空心思去炒作的。但炒作對於買者也是需要的。買者面對諸多的賣者，消費者面對林林總總的商品海洋，如何進行選擇，是很難的課題。再加上他們的時間有限或知識有限，很需要有人向他們宣傳介紹。炒作，恰恰滿足了他們這方面的需求。

沒有炒作，不僅將失去市場經濟生動活潑的局面，而且也會影響市場交換的廣度、深度和速度。有些人很討厭電視中的廣告，但如果把廣告都變成呆板的商品條目羅列，又將怎樣？廣告——這種最常見的炒作方式，對經濟發展所起的作用，是不可小視的。外國人把看報紙、看廣告當成一個很重要的項目。廣告成了人們生活中不可分割的一部分。

不錯，炒作是賣者的推銷手段和方法。但賣者的推銷如果和買者的選擇不銜接，如果它不能作用於買者的選擇，這種炒作將是毫無意義的。所以，從市場經濟運行的客觀需求來說，炒作必然是賣者的推銷和買者選擇的結合與吻合。

再進一步推論，炒作還要做好兩方面的工作及其結合。一方面要研究透所要炒作的對象(商品項目企業)的特性；一方面要研究透市場的需求，不僅是一般的需求，還要了解細化的需求。所謂炒作就是將這兩者巧妙結合起來，宣傳出去。

魯迅當年說過：指英雄為英雄，說娼婦是娼婦，表面上雖像捧與罵，實則說得剛剛合式，不能責怪批評家的。炒作大概也一樣，關鍵在於據實而炒，好的說好，壞的說壞，觀眾並無多話。但如果舉娼婦為英雄，指偽劣為精品，或故意製造新聞、“花絮”，誘騙觀眾，那就走進了炒作的死胡同，待到旁人看清了真相，則炒的和被炒的，都難免落個老大的沒趣，保不定把名節也毀了。再則，炒作也不是越猛越好，火太大了容易把東西炒焦炒糊，讓人“逆反”，你說得越好我越不要看。

炒作的過程是使人深入認識的過程。隨著社會的進步，人們生活水準的提高，人們渴望更多、更好、更精製的精神食糧，正常健康的炒作，把更多較好的作品介紹給他們，讓他們從中吸取多種營養，才順乎民心，才能滿足他們的需求，否則，這種渴望將成為失望，成為一種遺憾。

總之，現代營銷最需要打的戰役就是“聲音戰”，所謂“聲音戰”就是指宣傳的力度、廣度和速度。而常規的宣傳不足以讓我們的意圖迅速傳播，只有炒作，才能做到讓“聲音”傳得又快又准，從而能迅速實現企業策劃者的意圖！

所以說，在現代社會，一個企業要想迅速達成目標，若沒有幾招最有效的炒作“絕活”，那是不可能迅速甩開對手，成就自我的！

如今，最有效的炒作“絕活”就是藉助傳媒炒。

現在的傳媒非常發達，報紙、電視、網際網路、廣播等，對公眾的影響是非常大的。媒體的傳播和報道，可以讓更多的人認識並喜愛NBA，成為NBA的忠實球迷。球迷要看到精彩的比賽、球星的表演，要看到有關比賽、有關球星的報道、評論及其他消息，這些是球迷的需求，只有媒體才能最大限度地滿足球迷的這種需求。

球星的產生，除了球員的表現之外，媒體的宣傳甚至炒作，是必不可少的。沒有明星，比賽對觀眾的吸引力就會大打折扣。沒有媒體，NBA就不能產生廣泛的影響，難以吸引到贊助商，對NBA的發展不利。

媒體對NBA非常重要，NBA同樣會給媒體帶來很大的益處。NBA給媒體提供優秀的節目資源和報道對象，從而提高媒體的發行量或收視率，形成共同發展，共同繁榮的格局。

大衛·斯特恩1984年接手NBA的時候，NBA的總收入只有1.92億美元。而職業棒球聯盟的收入為6.25億美元，美式職業橄欖球聯盟的總收入為7 億美元。而到了今天，NBA一年僅靠出售授權產品的收入就遠遠超過了30億美元。由於對籃球運動規律和奧秘的了解和精通以及在法律和公共關係方面的過人才華，大衛·斯特恩成功地維護和宣傳了NBA在社會和公眾中的形象。斯特恩深知，NBA要想賺錢，沒有球星是不行的。但光有球星，光有精彩的比賽，而沒有電視的轉播，同樣也不會有什麼太大的發展。在斯特恩眼裡，電視不僅是一種娛樂方式，它首先是一種媒介、傳送方式，電視可以把廣告送到任何有電視機的地方。現代職業體育界和娛樂界中有一條金科玉律：對於贊助商有利的事情，對於運動員和聯賽來說也同樣有利。因此，斯特恩將電視和贊助商作為將NBA籃球推向世界市場的主要手段，並取得了成功。

對於任何一個企業來說，要想走向世界，首先是離不開宣傳，只有宣傳才能讓世界了解你企業，了解你的產品，了解你的經營模式……而宣傳，在今天來說，就離不開傳媒了，傳媒(電視、廣播、報刊、網際網路等)的影響力是巨大的，範圍也是廣泛的。這就是很多企業對廣告情有獨鐘的原因。

NBA成功的商業模式引起了企業高度關注，特別是最近出版的《向NBA學習》一書，書中系統的總結了NBA成功的商業模式，更是引來了企業界向NBA學習的高潮。的確，NBA的商業模式是一個相當成功的模式，為此，NBA這種商業模式使NBA擁有了許多絢麗的光環。

從1946年至今，NBA已經走過了近50多個年頭。在50多年歷史中，NBA用前30年做聯賽水平的培養和商業運作的內部基礎；后20多年將其推向市場，推向世界，並逐漸發展成為現在世界上最富有、最知名、最有發展前途的職業聯賽之一。NBA開始的時候，就像是一個自娛自樂的業餘聯賽，沒有觀眾，沒有好球隊，沒有電視轉播。直到1958－1954年賽季，一家電視台才第一次轉播NBA的比賽，共13場比賽，付給NBA3萬9千美元。但在這之後近20年裡，雖然一直有NBC和ABC兩家電視台轉播NBA的比賽，但兩家都沒有付給過NBA一分錢。這種狀況一直持續到1973年。從1973--1974賽季，哥倫比亞廣播電視台（CBS）與NBA簽定合同，並付給NBA三年2700萬美元的轉播費用。這之後，CBS共與NBA續約4次，到1986--1987賽季時，轉播費用已經漲到4年1.74億美元，幾乎是13年前的5倍。

而斯特恩上任之後，NBA的全國電視轉播從1984年的每年的近2300萬美元，增加到現在的每年4億美元；有線電視轉播從1984年的每年1000萬美元，增加到現在的每年3億6600萬美元。除去電視轉播這一最主要的收入，NBA的廣告收入也與日俱增。NBA現在的服裝有阿迪達斯，運動鞋有耐克和銳步，飲料有可口可樂，食品有麥當勞，網路有AOL，就連兒童玩具都有樂高公司贊助。聯賽從過去單一的NBA，到現在的WNBA（女子NBA）和NBDL（全國籃球發展聯賽）；從過去的國內聯賽發展到現在的用42種語言在全世界212個國家和地區轉播。

國家籃球聯盟作為美國最大籃球聯盟但卻不是唯一的籃球聯盟。NBA是民間組織不是政府組織。因此，NBA得不到政府的撥款和補貼。為使龐大的聯賽運行起來和運行下去。NBA的目的很明確，就是要賺錢。而NBA下屬的各個俱樂部也是私人所有。

正因為如此，NBA的本質就和通用汽車公司、波音公司、甚至和麥當勞快餐公司沒什麼兩樣了。他與其說是一個體育聯盟倒不如說是一個跨國的體育經營公司。

NBA總決賽既是體育文化的精華之一，又是成功商業模式的經典範例。2004年—2005年賽季在費城的三場總決賽中，門票售罄，每場觀眾都達到近2.1萬人，其中有眾多從外地趕來的球迷。

在2005年NBA總決賽期間，與湖人和76人有關的商品熱銷。據統計，從總決賽開始起到結束，76人隊主力3號艾佛森的背心售出20多萬件，而他的各種球衣售價在35至55美元。2004－2005年NBA專賣產品的銷售額迄今已突破15億美元，其中76人和湖人各佔30.3%和23.8%的市場份額。

NBA的商業模式為它贏得了巨大的利潤。在《向NBA學習》一書中，系統的揭示了NBA的商業運作模式，從中我們不難看出斯特恩是在用各種制度和經濟規律在博弈。

NBA就好像現實生活中的某個行業整體，各個隊伍彷彿是該行業里的不同生產企業，球員就是生產要素，如原材料等，這些球隊的戰績就是他們生產出的產品，當然，肯定有高下之分。按照正常的市場規律，產品越好，就越受喜歡，利潤就越大，企業也就能容易發展壯大，球隊也一樣，成績好，收入豐厚，就有更多的錢買到更好的球員，在日後的比賽中派遣精兵良將，進而良性循環。但是，NBA不是這樣，也不可能這樣。

比賽的魅力就是要充滿競爭和不可預見性，套用國內足球界的一句名言“籃球也是圓的”，試想，如果把奧尼爾、加內特、諾維斯基、詹姆斯和納什(當然，我只是從實力討論，對具體的戰術安排是否合適，暫不考慮)放在一支隊伍里，不出意外的話，應該會所向披靡，但這樣一方氣勢如虹、一方落花流水的比賽看著還有什麼勁呢？

其實，所謂“羚羊與狼群”、“鰱魚效應”、“窮人家的孩子早當家”、“榜樣與先進”，說白了無非都是因為競爭的存在而激活，而活得更加欣欣向榮。所以說，只有競爭才能真正激活你的潛能，才能讓你保持警惕，才能開啟你的智力，才能迫使你超速前進！

《向NBA學習》一書通過NBA職業籃球“競爭”文化進行系統研究，我們不難發現，人類競爭上的智慧已發展得相當成熟，已研究得博大精深了。他們為了戰勝對手，無論是在人才引進、人才開發，還是在能力提升、潛能引爆、團隊激勵、經營智慧、人員管理上，幾乎都摸爬滾打出了一整套最富實戰的卓越的“理論”來了。

我們活著的全部價值就在於超越。尤其是超越自己。那麼，究競怎麼才能超越自己呢？就是你戰勝了對手，你就超越了自己！

人類獲取超越自己的智慧的手段有二：一種是通過千百次地流血流汗在實戰中打拚而取得；一種是通過快速的複製來獲得。

當然，NBA這樣一個組織除了獲取暴利之外，它還帶給人類一種最重要的珍貴禮品——娛樂精神。

您的企業能生產“快樂文化”嗎？

企業文化如果完全去培養像狼群一樣敢於拼搏的團隊，那太殘酷了，社會會因此而不安；企業文化如果完全去培養像狗一樣忠誠的客戶群，那太市儈了，社會會因此而倒退；企業文化如果完全去培養像鐵板一樣嚴密的組織機構，那太封閉，社會會因此而支離破碎。如果我們能夠站在天理的法庭上俯瞰人間，就不難發現企業文化中的才是最重要的，才是最符合人性的。

現代人太痛苦太緊張，有太多壓抑，這個世界有10億人未能溫飽，有數百萬人尚生活在水深火熱之中，每天有4萬人死於飢餓，有幾百萬人飽受壓迫或各種疾病的煎熬。就大多數人而言，不如意的事常有。人們在競爭的高速公路上你追我趕，結果發現自己得到的遠不如失去的多而痛心疾首；不少人因為戶口問題、就業問題、孩子讀書問題而苦惱；不少人因為體重沒有減下來而垂頭喪氣；不少人因為聰明得遲又老得太快而懊惱……這個世界多麼需要快樂啊！如果作為社會基本細胞的企事業單位都來創造和推動“快樂文化”，那麼整個世界都會變得美好起來。

哲人奧修說：“每一樣東西都依賴其他東西。”你送給別人快樂，別人也回報你快樂，大家都生活在快樂之中。這種理想主義不僅僅是宗教的，而且是全人類的。美國之父林肯把追求快樂寫入了《獨立宣言》；馬克思提出要解放全人類，建立“物質財富極大豐富，人民精神境界極大提高，每個人自由而全面發展的社會”，這簡直是一個極樂世界。我們做企業，不僅要生產令人快樂的產品，還生產令人快樂的精神文化，這才是企業的卓越所在。如果每個企業都朝著這一方向構築自身文化，那麼人們就不用為假、偽、劣產品或橫蠻的服務痛心疾首，不用為一些矛盾糾紛而生氣，不用為個人的生存危機而恐慌。創造快樂人生決不是虛幻的夢想，其實它是實實在在，是我們每一個都可以做得到的。