營銷外包

追求控制階段

最傳統的分銷職能外部化模式是金字塔式的多層次渠道模式。這種營銷渠道就像美國學者麥克康門指出的那樣：“在支離破碎的網路中鬆散地排列著生產商、批發商和零售商，它們在保持距離的情況下相互討價還價，談判營銷條件，並且在其他方面自主行事。”無論是代理制還是經銷制，都存在個人收益的最大化追求，這必然引起渠道成員的衝突，結果由於衝突反而導致交易費用增加，收益受損。具體表現在生產商難以有效地控制營銷渠道；營銷回款困難；多層結構有礙於信息的快速傳遞；利益的層級盤剝導致產品缺乏價格競爭優勢；終端管理缺乏力度；促銷活動得不到積極的配合和執行；售後服務質量得不到保證；竄貨、降價傾銷現象屢禁不絕；還有店大欺客、貨架爭奪、灰色交易、與業務員聯手欺詐等，導致廠家維護市場的有序性和調動經銷商積極性的成本越來越大。

為了有效杜絕這些現象的產生，提高對外部渠道的控制力度和減少交易成本，提升渠道的運作效率，企業經營者本著合作雙贏的利益驅動原則，設計出垂直渠道系統和水平渠道系統的管理模式。

垂直營銷系統的實質就是把市場交易內部化，通過縱向一體化的方式，將生產商、批發商以及原材料供應商通過契約合作或收購兼并方式建立利益共同體，由此管理、控制、協調每個渠道成員的利益，避免渠道瓦解和管理失控而產生更高的交易費用。垂直營銷系統的具體形式有三種。

所有權式垂直系統：指一家公司擁有和統一管理若干家工廠、批發機構和零售機構，控制分銷渠道的若干層次甚至整個分銷渠道，綜合經營生產、批發、零售業務。

管理式垂直系統：指製造商和零售商共同協商營銷管理業務，廠家在聯合促銷、提供定製化產品、信息共享以及技術和管理支持方面給商家提供援助，以確保經銷商與廠家共同成長。

契約式垂直系統：指不同層次的獨立製造商和經營商為了獲得單獨經營達不到的經濟利益而以契約為基礎組建的聯合體，包括特許經營、商業連鎖以及零售商聯盟等。進行特許經營，企業可以在節省資本投入的前提下，不用自建經銷機構就可以通過擴大外圍營銷組織實現商品的價值。特許人和受許人在保持獨立性的前提下，經過特許合作雙方獲利，是一種規模化、低成本的智慧型商業擴張方式。

水平營銷系統是指營銷渠道內同一層次的若干家企業採取橫向聯合的方式，合資或合作開闢新的營銷機會，組成新的渠道系統。營銷學家阿德勒將它稱為共生營銷。2004年7月，農夫山泉和TCL開展的奧運年異業聯合營銷大行動就是一個例子：在TCL產品體驗區，不但有農夫山泉的樣品堆頭，在其冰箱內陳列的也是農夫山泉系列產品，還標示出“戰略合作夥伴TCL榮譽推薦”字樣，消費者可以免費品嘗。在農夫山泉賣點，到處是TCL的海報、橫幅。為讓消費者得到額外利益，TCL特地推出一批特惠機型，活動期間憑農夫山泉的產品標籤可優先購買。這無疑也是分銷職能外部化的一種方式。

權利轉移階段

2001年，唐·E·舒爾茨提出了著名的渠道對角線理論。他指出，隨著時代變化，渠道權利由初期的生產商擁有過渡到發展期的中間商擁有，最終在步入成熟期時將由消費者擁有。

這一理論的提出，引發了人們對渠道權利的高度關注。因為渠道權力直接關係到渠道成員在渠道中的地位及對其他成員的支配能力，最終表現為渠道獲利能力的大小。這一理論在世紀之交的中國市場得到了充分驗證。由於網際網路經濟的到來，使消費者對速度的需求和個性化的消費體驗日益增強；再者，由於信息技術尤其是條形碼、POS、EOS、VAW等系統的廣泛使用，使得零售商能以非常低的成本獲取全面的顧客信息，信息中心的地位己由製造商轉移到零售商；加上多樣化的商品選擇、完善的售後服務、購買過程的愉悅以及低成本的消費方式，使得大型零售商在渠道中的討價還價能力日漸增強，企業分銷職能的外部化運作遇到了前所未有的挑戰。

在美國、香港等競爭激烈的市場上，零售業巨人沃爾瑪、家樂福在渠道價值鏈中已經佔據了絕對的優勢地位。在中國市場上，最為典型的是家電行業，國美、蘇寧等超級家電零售商實施跨區域的“圈地運動”，以絕對實力向上游供貨商提出了苛刻的要求，根據自己對市場的研究提出產品開發方向，並自行決定採購價格和促銷行為，嚴重動搖了家電製造企業分銷職能外部化的基礎。

尋求分離階段

尋求與渠道商的分離，在一定程度上被稱作是渠道變革中的扁平化策略。在某種意義上，它也是對分銷職能外部化的一種反叛。這一方面是企業為了重新獲得渠道權利、從與渠道商鬥智斗勇、耗費大量資金和精力的博弈中解脫出來的需要，另一方面也是產品開發周期日益縮短、產品技術含量越來越高、市場競爭更多依賴於市場理解力和反應力以及顧客服務的滿意度的需要。企業更關注對渠道的控制力及對通路的輻射力，以直接與消費者交易和溝通，進而控制市場需求的變化，強化對顧客的專業化服務，減少交易成本，提升顧客價值。其基本的模式主要有三種。

直銷模式：其常用的方式為人員直銷、上門推銷、郵購零售、電話營銷、電視導購、自動化商店以及網際網路直銷等。雅芳、安利的人員直銷模式，戴爾的800電話定製直銷模式，海爾的網際網路定製直銷模式，都是成功的典範。

自建分銷模式：在區域目標市場建立分公司、營銷辦事處以及廠家直營專賣店，並配合倉儲與運輸，有效控制和支持當地市場的分銷渠道，將渠道成員牢牢控制在手中。

多渠道并行模式：為了有效利用市場資源並獲得一定的營銷自主權，形成與經銷渠道的制衡，許多企業採取直銷、分銷以及包銷等方式，謀求一定程度的渠道分離。IBM按照客戶類型和不同的需求對渠道類型進行劃分，代理商負責需求量較大的企業用戶和中間商，經銷商負責特殊需求行業的用戶，計算機專營店、特許店以及IBM直銷公司負責終端消費者，同時還成立了自營的營銷公司服務超大型客戶，在保證各渠道成員利益的同時，最大限度地擴大市場佔有率。

渠道演變發展到第四個階段便是營銷外包。我們所說的營銷外包，不是一種依託外購和合作所形成的內部營銷價值鏈的延伸（比如縱向延伸的營銷職能外部化），把下游的營銷服務組織變成企業內部的“營銷部”或“市場部”，而是一種真正的營銷業務“剝離”和“託管”。

從價值鏈理論看，企業的營銷業務包括市場調查、新產品試銷、倉儲、物流、渠道開發與管理、促銷策劃與實施、售後服務以及品牌的整體運作等環環相扣的工作。營銷外包，是企業將整體的營銷活動尤其是渠道的開發與管理全權委託給一個擁有專門技能和網路的外部機構，企業只是在戰略（更多是品牌運作）上執行全程監控和規定收益回報的下限，除了品牌價值可能受到的影響外，其他的營銷風險全部由外包機構承擔。加之將生產、人力資源管理、財務管理等價值鏈環節也外包給專業的外部機構，企業可以將核心能力回歸在“產品研發+品牌經營”的關鍵性領域，以保持高度的靈活性，並多方獲取“凈值”的高額回報。所有這些，都是現代企業尋求業務外包的真正原因。

其一，企業只有產品研發方面的技術力量，沒有市場營銷的人才和能力，需要藉助第三方營銷公司或代理商成熟的市場營銷經驗和銷售網路，迅速打開市場。或者是企業進入一個陌生的市場環境（如國外市場）。

其二，企業經過一個時期的發展，進入了一個相對穩定的平台，但在市場競爭的衝擊下，企業停滯不前，企業內部無法從經營理念和營銷意識上取得新突破，需要藉助外力打破僵局，獲得新的發展動力。

其三，企業內部出現重大人事震蕩，營銷高層管理人員離職，同時率領大批中層銷售經理集體跳槽，導致企業出現營銷管理真空和營銷人才的大面積斷層。

如同企業聘請總經理一樣，在正式合作前，雙方均需對對方進行深入的了解和必要的考察。發包方需要審慎地了解承包方的專業背景和實力、以往的成功案例、業界評價和口碑、主要領導者的人品和專業水準、團隊各成員的履歷和專業技能、外包的具體形式和收費標準；承包方則需要了解發包方的企業文化、經營理念、現有的營銷管理體系、資金狀況、各級營銷人員的素質、產品質量狀況，以及與營銷緊密相關的產品研發實力、生產能力、物流服務水平等。

一旦合作，對雙方來講都承擔著極大的機會成本和失敗風險。因此在合作之前，雙方要冷靜地分析和評估合作開始後有可能出現的困難和問題，並制定一些針對性的對策和原則。同時雙方要明確合作的遊戲規則：什麼事情可以自主決策，什麼事情要協商決策，什麼事情要遵循怎樣的處理流程，等等。約定的規則要儘可能詳細和明確，並寫在合作協議中。

利益共享

雙方的合作能否順暢和成功，關鍵在於雙方對合作的價值觀是否認同、發包方如何評價承包方的價值、承包方又如何體現自己的價值。

在S公司的項目中，雙方以業績作為第一考核指標，承包方承諾達到一定的業績指標，同時發包方要按照約定支付服務費。這種考核方式的好處是：簡單、明確、清楚。合作得好，雙方都受益；合作得不好，雙方都要蒙受損失。可以說，真正體現了雙贏精神。

短期效益和長期效應兼顧

雙方的合作周期不能太短，至少應在1年以上。

對於發包方來說，固然希望通過營銷外包迅速打開市場、提升業績。但不能忽視的是，既然需要外力介入，那麼發包方內部的問題肯定不會少。發包方希望在短時期內去除所有頑疾，也是不現實的。我經常和一些職業經理人交流，大家普遍認為，一些企業過於近利急功，雖然捨得花大價錢聘請高級人才，但是給對方了解企業、制定方案、實施計劃的時間往往過短。

對於承包方來說，收人錢財就要替人消災，所以要儘快進入狀態，研究企業存在的問題，提出恰當的解決方案，儘快讓企業見到效益。

合作期不能太短，也是為了避免合作雙方短視，不會為了短期的業績增長而殺雞取卵，為未來埋下致命硬傷。

在S公司案例中，銷售管理是短期的，而品牌建設是長期的；業績提升是短期的，而人才培養是長期的。我們很好地平衡了短期效益和長期效應的關係，不僅幫助S公司取得了業績上的增長，更為重要的，是幫助S公司構建了可持續發展的戰略思維模式、管理執行體系以及具有彈性發展空間的營銷組織架構。人才是企業的最大資源，我們為S公司培訓人才，就是在強化S公司的自我造血功能。

建立互信與溝通機制

在合作過程中，雙方充分信任是非常重要的。什麼是充分的信任？發包方敢不敢將人權和財權交給承包方？承包方能不能信任發包方的承諾？

在S公司案例中，對方董事長能夠坦誠地信任我們，給我們充分的人事和財務空間，這就讓我們既有動力，又有強烈的責任感。但在實際工作中，雙方由於經歷、視野、思維方式不同，面對同一個問題時，解決問題的方式、方法往往會不一樣。同時，一些中層、基層工作人員一開始對我們不了解，帶著懷疑和抵觸的心理，所以我們的工作一開始並不順利。我們意識到，單靠行政權力的委任是不能解決信任問題的，要想真正得到各級人員的信任，還是要靠自己良好的職業道德、專業能力和身體力行。為此，我們做了大量的培訓、溝通工作，並且以身作則，手把手地教S公司的工作人員如何做正確的事以及如何正確地做事。幾個月後，雙方工作人員彼此信任之後，工作的開展就變得非常順暢了，從戰略到戰術的執行也越來越有效果了。

在雙方的磨合中，我們非常注重“溝通溝通再溝通”的機制。例如，我們在每年年初都要制定一個全年度的整體營銷方案。方案詳細列明了一年中我們要執行的各種計劃、組織調整、費用預算，並在正式公布前與S公司董事會、高層管理人員以及中層經理反覆進行溝通和交流，在得到大家的一致認可后，全年就按照既定的方案貫徹實施。充分溝通的好處是：大方向達成一致后，在日常的執行過程中就會大大減少不必要的理解障礙和阻力。

風雨同舟

俗話說：人算不如天算。

不管在合作前期考慮如何周密，也總會有很多無法預見的風險。當風險突然降臨時，雙方應該深入溝通、密切合作、一致對外，才能化危機為機遇，化不利為有利。

2004年4月，中國爆發了駭人聽聞的安徽阜陽假奶粉事件。S公司作為正規乳品企業，很不幸，也受到了牽連。當時，S公司由於缺乏應對這類大型危機的經驗，頓時手足無措。在我們的協助下，S公司制定了恰當的應對策略，很好地渡過了危機。

總之，如果合作雙方能夠遵循以上幾個最基本也是最重要的原則，營銷外包所帶來的將是雙贏。通過我們雙方的共同努力，S公司已步入良性發展軌道，企業的發展勢頭蒸蒸日上。2005年6月，S公司在美國Nasdaq成功上市。

如果把營銷外包了，雙方中途產生紛爭怎麼辦？打狗散場嗎？

外包過程中是否要多派遣一些“督軍”？

是否要多找幾家接包方以相互制約或激勵？

承包方竭澤而漁、透支品牌怎麼辦？

哪些資源是絕對不可以共享的？

……

實際上，在做出外包決策時，企業都會為上述問題所苦惱。然而當企業摸著石頭過河時，不同的企業也就摸索出了不同的做法，以應對可能出現的風險。

譬如，日化公司亮庄在選擇外包時，關於接包方每個項目參與成員的姓名、職位、工作任務、年薪等，合同中都有詳細的規定。而且合同規定這些項目人員只能做亮庄的外包業務，不能兼任接包方的其他業務。亮庄方面，不再建立彩妝銷售隊伍，只派一名人員同接包方的項目小組接洽，跟蹤相關環節。亮庄要求接包方必須保證每個月的最低銷售額，若當月達不到要求，下個月必須補足，否則終止合同。

同樣的問題到了醫藥企業華南葯業身上，則是另一種做法。接包方以業績為導向，更加註重實際效果，敢於實話實說，是提案者和執行者；華南葯業市場部掌管著市場費用，擁有否決權。為了規避風險，雙方協商只要出現約定的“六種情況”之一就可以終止合作。

很顯然，在外包策略的推進上，亮庄要更徹底一些，他們主動放棄了銷售隊伍的組建，頗有與接包方“榮辱與共”的意思；而華南葯業則穩健得多，他們的外包是讓接包方給自己培養隊伍，“如果（兩年）合作期滿后，我們還不能斷奶，那麼這次營銷外包就是不成功的，我們所需要的不僅僅是兩年裡業績數字的提高。”當然，亮庄選擇深度外包也是有原因的，其外包的彩妝業務不是他們的主業。而華南葯業的非處方葯業務對公司利潤的貢獻則要重要得多。

首先，是專業的營銷服務機構如廣告公司、營銷策劃公司、諮詢顧問公司以及市場調查公司等利用多年經營所獲得的技術專長和市場資源，將自身的業務由單一的功能性服務發展到全面代理，並把服務回報與委託外包企業的營銷績效掛鉤，從信譽上保證了營銷外包的市場基礎。

麥肯光華（北京）國際營銷策劃機構宣稱其為中國第一家策劃費與招商目標捆綁支付的營銷服務機構，承諾幫助企業在 3~6 個月的時間裡成功招商，啟動樣板市場，引爆全國；達到 1：20 的招商回報率，快速實現資金回籠；鋪建全國75% 以上的代理商網路；整合企業和社會資源，打造知名品牌。

這樣的服務機構還包括一些B2B電子商務網站。如阿里巴巴電子商務網站，它採用低門檻的註冊會員制，在低成本的網路平台上為企業提供信息發布和撮合交易服務，其中包括商業機會、產品展示、公司全庫、行業資訊、價格行情、以商會友、商業服務（航運、外幣轉換、信用調查、保險、稅務、貿易代理等諮詢服務）等，是企業實現分銷職能外部化的一種有效途徑。

其次，是一些產銷一體化的大中型製造企業為了集中打造核心能力，從根本上削減營銷支出，以獲取“凈值”回報，也頻頻對營銷外包模式投懷送抱。

房地產由於其產品的高附加值和營銷的專業化特徵，成為國內較早實行營銷外包的行業。房地產大鱷中海地產就曾將其地產項目的整體營銷外包給中原地產、世聯機構、德思勤、唐都置業等綜合性的專業地產營銷代理機構，而自己則收縮戰線，回歸開發商的角色本原。另一個行業是近乎完全競爭的家電行業。2004年海爾加大外部營銷通路的利用，將營銷網路外包，自己致力於品牌營銷和技術研發。伊萊克斯空調將營銷外包給伊歐電器，長虹通過營銷外包謀求國際化拓展。家電企業尋求營銷外包的原因主要是為了壓縮營銷支出，強化技術創新和新產品研發的投入，以贏取市場競爭的主動權。企業的競爭是價值鏈的競爭，企業在行業中的地位和話語權是和企業在價值鏈中的競爭優勢密切相關的。營銷外包，期望在更瀟灑的層次上超越營銷代理與特許經營模式，玩轉價值鏈，集中資源將核心環節做到極致，創造真正的“自由經營”空間，獲取巨大的“凈值”回報，這也許是外包戰略獨具魅力的根本所在！

信息技術外包服務(ITO)

(一)軟體研發及外包

(二)信息技術研發服務外包

(三)信息系統運營維護外包

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三、技術性知識流程外包(KPO)