企業轉型升級

我國中小企業發展中面臨許多新問題、新矛盾，部分企業還出現生產經營困難，這些都是轉型升級過程中必然出現的現象。我們要搶抓機遇，充分利用宏觀政策、微觀發展形成的"倒逼"機制，在調整中提升，推動中小企業轉型升級。

加強調整，積極促進產業結構升級

調整產業結構是實現企業轉型升級的重要內容。一是要發展和培育一批基礎產業和新興產業。繼續做大做強五大主導產業，大力發展裝備製造業；加快發展高新技術產業，探索發展總部經濟、樓宇經濟、虛擬經營。二是改造和提升一批傳統優勢產業。加快商貿、金融、物流、會展等四個中心建設，把發展現代服務業作為產業結構調整的戰略重點，用現代服務業提升製造業，形成工貿互動的良好局面。以"萬元田"建設為重點，積極推進農藝科技、服務體系、經營體制、產業體系、投入機制五大創新。三是扶持和壯大一批重點企業。鼓勵企業通過走產品經營、資本經營、品牌經營相結合的道路，重點扶持吉利、吉奧、巨科等排頭兵企業，加快培育"專精特新"的"小巨人"企業，打造一批擁有自主知識產權和自主品牌的創新型企業。

自主創新，不斷提高企業競爭力

充分發揮企業創新的主體作用，積極引導和支持創新要素向企業集聚，促進科技成果向現實生產力轉化。一是科技創新。高度重視傳統產業的科技創新與改造，加快構建"企業主體、市場導向、產學研聯、政府扶持"的區域科技創新體系，適時考慮在區內建立生產力促進中心。二是供應鏈創新。在當前高成本形勢下，繼續發揮路橋產業具有良好的產業協作配套體系這一優勢，要特別重視和加強配套協作過程中的產業供應鏈管理，積極尋求供應鏈變革與再造，減少經營成本。三是營銷創新。積極運用網路等新型的銷售渠道，通過網上下單、就近配送、就近安裝等方式，努力縮短銷售渠道，降低營銷費用，增強競爭能力。

提升服務，進一步優化企業發展環境

牢固樹立"善待企業"意識，各職能部門相互配合，實實在在為企業辦事。對轉型試點企業在辦證辦事、政策適用及資源投放等方面給予優先考慮。職能管理部門要對試點單位涉及產業結構調整的項目給予優先優辦，最大限度地提供便利。同時，將上級扶助專項資金優先考慮試點行業和試點單位。繼續開展"兩年"活動，建立以各類中小企業為對象的多層次、多渠道、多功能、全方位的社會化服務網路。成立中小企業信用擔保機構和中小企業技術開發風險基金，解決中小企業貸款難和新產品開發風險大等問題。

破解難題，努力強化企業要素保障

在土地方面。除積極爭取指標、合理安排用地指標外，還要加大挖潛力度，拓展發展空間，提高土地利用效率。大力推廣土地租賃制，鼓勵企業通過租賃方式取得國有或集體土地使用權，允許農村集體經濟組織以一定的年限出租，探索農村集體非農建設用地流轉機制。倡導"零地技改"，加強荒灘、荒地等閑置土地的清理，盤活存量用地。加快沿海灘塗圍墾進度，使企業儘快向沿海產業帶轉移。在資金方面。各銀行仍然要加大對企業的投入，通過組織存款、拆借資金等方式，使得貸款的資金空間較大，富有調劑餘地，保證足量的信貸資金來源。建立多元籌資機制，積極牽線加強銀企合作，規範發展擔保公司，創新金融服務，加大企業貸款力度。積極探索民間資本投資方式，鼓勵拓寬投資領域，加大對社會擔保公司為中小企業擔保的獎勵額度，引導社會資本投入潛力較大的產業。在電力方面。加快電力項目建設，推進城鄉電網改造，增強電力輸配能力。加強用電管理和科學調度，大力倡導節約用電，提高全民節約用電意識。

齊抓共管，切實做好企業減負工作

給企業減負解困是幫助企業渡過難關重要舉措，也是各級政府的重要職責和當務之急。要引導企業用足用好國家有關減免稅收政策，制定優惠政策，放水（轉下頁）（接上頁）養魚，並根據財力承受能力，該減的減，能免的免，重點支持企業自主創新和科技進步，支持節能減排和安全生產，支持節約集約利用土地等。堅決執行省、市核定的行政事業性收費"減、免、緩、停"項目，抓緊清理行政性收費，進一步規範涉企收費和行政執法監察行為，停止各類不合理的行政事業性收費，堅決查處"吃、拿、卡、要"等行為。繼續開展"送溫暖、送政策、送服務"活動，儘快幫助企業走出困境。

聯合互補，著力提升企業應對能力

由政府支持、企業自願，建立完善各種行業協會，加強行業協會的協調自律功能，努力形成政府、協會、企業三位一體的良性互動局面。通過企業間的聯合，整合資源，優勢互補，引導發展重點突破的產業和領域。對具有產業優勢的企業，實行兼并聯合，組建集團，實現其產業優勢的快速擴張。由優勢企業兼并劣勢企業，或者以名優產品為龍頭，以骨幹企業為核心，以產權聯合為紐帶組建跨行業、跨地域的企業集團，依靠集團帶動調整企業組織結構，促進產業優化升級。

轉型商業模式再造

當今企業之間的競爭，不在局限於產品和服務之間的競爭，而商業模式之間的競爭。全球金融危機孕育著一個徹底重新洗牌的時代，中國企業的“低成本時代”已經徹底終結，中國企業競爭將不可逆轉地進入到“商業模式”與“資本”層面的競爭，得“商業模式與資本者”得天下。

88孵化器

88孵化器是國內一家研究企業轉型升級的機構，為廣大企業提供相關服務並提供資本對接機會。

YC孵化器

YC孵化器是美國一家風險投資機構，為廣大企業提供轉型升級服務。

當前，因為各種國內國外因素的制約，中國民營經濟體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產業模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業中形成，壓力下追求產業升級轉型成為眾多民營企業家們殊途同歸的選擇。同時在危機中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業和企業家深刻認識到強化企業管理的緊迫性和重要性。

中國民營企業的發展規律可用一句話來形容：壽命短、長不大！其主因為：

1.民企發展先天不足，基礎差，底子薄;

2.市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的;

3.缺乏核心戰略與發展規劃;

4.企業產業集中度不高及及政府政策短板;

5.企業科技含量低，產品鏈短，附加值低;

6.人才匱乏，技術力量薄弱；產業准入等方面長期受到歧視。

7.產業產品缺乏創新可持續發展，能耗大，環境污染嚴重;

8.融資困難、信用不足，忽視現金流

十一、五期末國際金融海嘯來襲！經濟的急速下滑，市場激烈震蕩。是故，國家定格十二、五為社會轉型期，我國經濟宏觀調控迫在眉睫！金融危機蔓延且至今尚未見底，經濟發展的外部環境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國經濟的發展。中國民企要認真評估外部環境變化，及時調整發展戰略；應對危機、和協發展是積極應對，轉型升級是根本！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國民企要想從根本上解決生存和發展問題，必須解決制約企業生存和發展的三大基本瓶頸問題，即企業家素質轉型、管理轉型和產業化戰略轉型。

民企產業化戰略轉型首先要樹立戰略轉型意識，突破觀念障礙：一、當前和長遠的關；二、風險和機遇的關係；三、技創新術和管理的關係；四、內功與外援的關係；五、共贏與多贏的關係。而後要把握產業化戰略轉型的核心，民企戰略轉型的核心是：

一、從“朝陽產業”向“戰略產業”整合調整發展轉型；

朝陽產業可以認為是新興產業，具有強大生命力的，是技術的突破創新帶動企業的產業，市場前景廣闊，代表未來發展的趨勢，一定條件下可演變為主導產業甚至支柱產業。但是風險性依然存在，如果技術周期預計錯誤，就會誤入技術陷阱，使投資血本無歸，而戰略產業則是通過政府支持能夠獲得內生競爭優勢、對國民經濟具有強烈帶動作用的新興產業，產業的政策支持具有一定的前瞻性。

"如果我們說某一個產業是戰略產業，也就是說，該產業不是從個人、企業、地方或部門的局部利益出發，而是從國家整體利益出發，有條件要上，沒有條件創造條件也要上的少數產業（空中客車是典型範例）。這類企業的存亡，不僅關係到利潤，而且關係到國家的安危，關係到國家在世界經濟政治乃至軍事事務中的戰略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，國家不能放任本國戰略產業企業在全球競爭中，自生自滅。"國家對戰略產業有保護扶持的責任，決不會任其在國際競爭中被"劣汰"。

二、從“多元化經營”向“歸核化經營”轉型；

歷史條件今非昔比企業戰略宜“歸核”中國企業多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業的生存環境正在發生本質變化。整個中國社會市場經濟在越來越多的行業全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經濟，給中國的企業帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的遊戲規則。

當市場競爭比較弱的時候，企業使出兩三成力氣就可能獲得成功，當競爭越來越激烈的時候，企業把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業也會逐漸地提高專業化經營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經之路。

三、從“跳躍式戰略”向“可持續發展戰略”轉型；

與我國經濟高速增長的背景相適應，這些年有些企業心態浮躁，希望超常規、跳躍式發展，短期內打造巨型企業。但是，由於管控能力難於擴張過莫相匹配，抵抗風險能力差，一遇到“風吹草動”，企業就可能走向衰敗。而可持續發展的企業，是著力打好企業基礎，追求成長速度與成長質量、擴大規模與增加效益、有形資產與無形資產增長的有機結合。

中國企業著急去做世界500強，還不如踏踏實實做足100年。隨著社會環境的變化，企業面對著變化迅速的環境很難適應，而且隨著眾多企業失敗現象的出現，如何使企業保持，而且使企業在未期中依然取得良好的發展勢頭，越來越引起企業的重視。企業的可持續發展是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。可持續發展要求的是企業發展的可持續性，它不僅要求企業發展，同時要求企業末期的發展。因此要求企業具有一種促進可持續性發展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環境的綜合協調。只有這樣才可能從總體上把握企業的可持續性發展。

四、從“低成本戰略”向“差異化戰略”轉型。

根據市場供求狀況和發展趨勢分析，商品生產重合度過高導致商品市場供過於求是制約中小企業發展的最主要因素，所以，採取差異化戰略是中小企業必須的、首要的發展戰略。當一個企業向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區別開來了。差異化可以使企業獲得溢價，即使在周期性或季節性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，如果實現的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。

目前我國經濟面臨著結構調整和產業升級的巨大挑戰，同時賣方市場向買方市場的轉換，內需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產品的結構性過剩：低技術含量、低附加值的產品供給過剩和高技術含量、高附加值的產品供給不足同時並存。在一些耐用消費品領域價格戰此起彼伏。要擺脫困境，走出價格戰的怪圈，使企業競爭在更高的層次上進行並獲得競爭優勢，必須不失時機地實施新的戰略──產品差異化戰略，為此應採取相應的策略。

五、從“弱、小、散”向“提高產業集中度戰略”轉型；

中小企業之間聯合兼并，強化產業集中度，兼并和收購是企業聯合的雛形，通過兼并和收購，企業可以擴充技術力量和生產能力，實現低成本擴張，達到規模經濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經濟活動高度密集，生產工藝相近、或產品相關，或具有廠房、設備、土地等資產優勢的中小企業進行兼并，組建企業集團，使企業由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業間的分工協作，資源與信息的互補，從而使單個企業節約了資源，並獲得規模經濟效應等優勢。通過聯合重組，發展循環經濟、持續創新、節能降耗，以強大的國內企業來抵擋外資的滲透和對國內市場、資源的控制，保證產業安全。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，提高集中度，第一是實現規模化生產、發揮經濟規模效益、合理配置資源的需要；第二是有利於產業提高自主創新能力、開發技術和市場，適應全球化的要求，提高國內外兩個市場的競爭能力、不斷發展壯大；第三，提高集中度是保持產業持續健康發展，促進產業由大到強的轉變，使之成為具有國際競爭能力的現代化工業的保障。例如，我國水泥企業數量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在於它是過度競爭、無序競爭的根源。

六、從“經濟區域不均”向“梯度轉移戰略即產業轉移”轉型；

梯度轉移戰略是一種區域非均衡發展戰略。例如，我國紡織業發展本身存在區域不均衡現象，而國際間紡織業競爭優勢也在動態調整中，這為浙江紡織業統籌實施國內產業轉移和“走出去”戰略創造了條件。

七、從“OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型”

此次被全球經濟危機洗牌出局的企業，除了“重外輕內”經濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經濟更多為OEM企業。在珠三角和長三角做代工的出口企業，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業。因為這類企業沒有自己的研發，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那裡。在經濟環境、貿易環境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在於，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業具有自主的設計能力再加工，以提高市場競爭力和產品附加值。另外就是做ODM的企業要向做OBM的企業進行轉變，一步一步一個腳印的練好內功。對於沒有品牌的做OEM或ODM企業，通過前期的企業運作幫助積累了資本、管理經驗、人才、技術和資源，這是應該創立屬於自己的品牌。

在江浙，現今大量的紡織企業在思考從OEM（代加工）向OBM（自主品牌）轉型。提高紡織產品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰場放在國內巨大的內需空間，這遠比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。

金融危機市場競爭格局重大變化，企業要審勢度勢，順勢取勢及時調整發展戰略 !民營企業尤其中小型企業其固有優勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠戰略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯想集團柳傳志這樣談企業發展的戰略思想：第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急於一下子出名，利潤很高，然後很快就跨了；第二是做一個有規模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術公司，不要什麼賺錢就做什麼。

針對中國的民營企業，如何進行戰略轉型是面臨的重要問題。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業的戰略轉型，主要也體現在三個方面：

1．從機會導向到戰略導向。意味著要理清經營和發展思路，明確公司使命和制定發展目標，通過戰略分析（整合和開發）做出戰略選擇，最終要確定三種基本戰略：產品創新、組織效率、客戶關係。通過戰略規劃對所選擇戰略的持續投資和培育，形成公司長期的競爭優勢，從而獲得長期的盈利和持續發展。

2．從產品競爭到產業競爭。必須熟悉企業競爭的四個層次，即單一產品的競爭、組合產品的競爭、產業鏈的競爭與產業群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產業鏈開始的，真正的戰略也是從產業高度開始的，通過戰略性分析，確定企業基本的產業定位，用戰略整合與戰略開發技術打造產業鏈是產業競爭的起點。

3．關注客戶到關注市場。企業在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業機會利潤之源，從而奠定了企業的生存基礎。然而企業要想獲得長足的發展，其關注焦點應該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業持續成長的機會空間，然後用選定目標市場，並用準確的定位拓展市場。

中小企業發展歷程與因局

中小企業發展先天不足，基礎差，底子薄;

市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的;

缺乏核心戰略與發展規劃;

企業產業集中度不高及及政府政策短板

企業科技含量低，產品鏈短，附加值低;

人才匱乏，技術力量薄弱；產業准入等方面長期受到歧視。

缺乏創新發展，小富即安;

融資困難、信用不足，忽視現金流

中小企業轉型定位

1、企業轉型發展的五大機遇

全球產業轉移機遇

產業轉移升級機遇

擴大內需政策機遇

城鎮化進程加快機遇

經濟圈重新布局機遇

2、六大融合

仿造”升級“智造”與社會價值鏈的融合

“濫造”轉型“質造”與生態鏈文明發展的融合

產業鏈延伸與社會大生產分工協作的融合

產業鏈延伸與產業整合的融合

高科技新產業與傳統產業的融合

傳統農耕文化與現代人文文化的融合

3、七大商業模式

產品多元化整合模式

產業鏈化整合模式

產業集群化整合模式

網際網路化整合模式

服務產業整合模式

金融產業整合模式

新農產業整合模式

民營家族企業治理專家曾水良解析當今社會轉型期之中小企業的五大機遇、六大融合及轉型升級九大路徑。結合新形勢下企業七大商業模式的定位突圍路徑與公司機制變革、體制轉型治理策略。

企業機制變革

做大蛋糕、分蛋糕的機制

建立以目標績效為核心的人力資源管理機制

建立適合企業發展階段和薪酬體系

建立以勝任素質為基礎的招聘體系

建立培訓管理體系

釐清人才職業生涯規化