戰略治理
戰略治理
戰略治理的研究可概括為兩種類型，即廣義的戰略治理和狹義的戰略治理。
廣義的戰略治理是指運用戰略對整個企業進行治理，其主要代表是安索夫；狹義的戰略治理是指對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行治理，其主要代表是美國學者斯坦納。戰略治理是一個動態的過程，包括戰略規劃、戰略實施、戰略控制和戰略修正四個階段，每一個階段又包括若干個不同的步驟。
1、戰略規劃。具體包括如下步驟：⑴確定企業的宗旨或使命；⑵進行內外部分析；⑶設置企業的戰略目標；⑷制定、評價、選擇戰略。
2、戰略實施。具體包括如下步驟：⑴制定政策，即戰略實施細則；⑵確定年度計劃；⑶配套的實施體系和措施。
3、戰略控制。在一定的評價標準下，將實際業績與目標業績比較，進行評價，得出評價結果。對這些評價結果進行運用。
4、戰略修正。在戰略治理的各個階段和環節中都包含一個反饋和調整的過程，即根據每個階段和環節的實際情況對前面各階段和環節進行反思，並在此基礎上進行適當的調整。
企業戰略治理的對象：是對企業發展全過程的治理，是對企業整體的全方位治理。
企業戰略治理的方法：不僅要靠嚴密細緻的理性方法，而且要依靠經驗，想象，直覺等非理性的方法。
企業戰略治理工作的中心環節，是尋求企業內部資源能力和外部環境的動態平衡。
企業戰略治理首先是企業家的戰略治理，同時也是廣大職工積極投入，參與的戰略治理。
企業戰略取得成功的要害是創新。
第一個層次，是為實現企業的持續生存和不斷發展，不斷地完善和優化企業經營結構，不斷提高企業綜合素質，為實現企業的持續生存和不斷發展提供可靠的基礎。
第二個層次，是終極目的應體現為企業宗旨的實現，即企業在生存和發展過程中不斷為顧客，為社會，為職工的福利和成長作大的貢獻，成就事業，實現企業宗旨所體現的企業價值。
企業戰略治理，無論是實踐還是理論，與企業治理的生產治理，財務治理，營銷治理，治理經濟學等到其他學科相比較，產生比較晚。從企業戰略治理理論發展的時間順序來看，經歷了三個階段：
萌發階段：萌發於本世紀30年代，30年代之前的企業治理主要是以提高企業內部生產效率，源源不斷提供低落價的，標準的產品為主要內容的生產治理和成本治理。當時工業革命開始席鄭全世界，西方工業國家的工業品市場急劇擴大，在為企業提供了巨大的發展機會的背景下，1938年美國經濟學家切斯特`巴納德國發表了《經營者的職能》，這本書使用了戰略概念，提出了企業組織的生存和發展的必要條件這個課題，並對影響企業發展的各種因素和各種因素之間的相互關係進行了分析，歸納為對企業外部產生各種機會的利用能力和企業自身調動職工積極性的能力兩個方面。在如何調動職工積極性這個問題上，巴納德認為企業領導者的"產生道德創造能力和高水準確性治理責任"是企業生存和發展的核心因素。可以這樣說，巴納德是最早把戰略觀念引入企業治理的理論和實踐的學者。
形成階段：形成於60年代-70年代，70年代還一度產生過"戰略熱"。"二戰"后，亞，美，澳洲許多國家經濟迅猛發展，發達國家的企業幾乎都面臨車內市場國際化，國際市場更加國際化這樣一個空前激烈的競爭局面，在不斷的探索過程中，企業戰略治理逐步形成。其標誌是美國學者錢德勒於是962年發表的《戰略與機構，美國工業企業史的考證》，1965年美國學者安索賠夫發表的《企業戰略論》，1965年美國學者安東尼發表的《經營治理系統的基礎》等幾本憶的出版。70年代，日本企業的產品全面進入歐美市場，日本企業的成功被公認為是重視企業長期發展的戰略以及戰略治理所致。這一發現給西方企業戰略治理的理論與實踐以極大的推動，出現了幾乎席捲全球的"戰略熱"。
深化階段：80年代以後，世界格局進一步發生深刻變化，西歐，日本以及新學分制發展中國家都繼美國之後登上了經濟舞台，這種狀況促使企業戰略治理有研究出現了新的內容。(1)強調企業家要做戰略思考，運用創新與企業家精神進行企業戰略治理。(2)系統研究方法與經濟分析相結合。(3)提倡企業戰略治理與企業文化相結合。
由於歷史的原因，相對於西方，我國的企業戰略治理的研究和實踐的起步比較晚，在市場經濟不斷向縱深發展的今天，加強企業戰略治理，已經受到我國治理學界和企業家們的重視。
戰略治理的作用主要體現在以下幾個方面：
一是它能促使企業領導層密切關注外部環境變化，及時抓住機遇、規避風險。
二是它有利於企業優化配置內部資源，因為只有實施有效的戰略治理，方可將企業的各種資源統一到企業戰略之中，以避免資源分配與重點工作安排上的偏頗。
三是它對企業內部的高效運行起導向作用，有利於提高組織的協同作戰能力。
四是它可以對企業員工產生激勵作用，由於戰略治理直接影響企業的命運和前途，職工在為制定戰略獻計、為執行戰略出力的同時，也被戰略目標中的共同願景所吸引和振奮，從而激發士氣，提高對企業的歸屬感。
一、企業的經營戰略治理
企業的經營戰略治理包括企業的產品經營戰略治理和企業醬經營戰略治理，企業產品經營戰略是指產品的營銷策略等。戰略治理把企業經營戰略的實施作為主要內容，並在實施過程中，要對原有戰略不斷進行評價和調整。
二、企業的競爭戰略治理
企業的競爭戰略治理可以運用SWOT方法即SO戰略，WO戰略，ST戰略和WT戰略。SO戰略就是利用企業內部優點去抓外部機會的戰略；WO戰略就是利用外部機會來改進內部弱點的戰略；ST戰略就是利用企業的優點去避免或減輕外在威脅的打擊；WT戰略是直接克服內部弱點和避免外部威脅的戰略。
具體的企業可以衽的競爭戰略有：1、總成本領先。要實現總成本領先就是要確保企業保持大的市場份額，股票公司部分單位即沿用該方法佔有市場份額。2、差異化戰略。在多數行業里，企業是還會和競爭對手提供完全一樣的產品和服務的差異化被廣泛應用於戰略治理，在銷售戰略里可稱為特色服務。3、集中戰略。集中戰略包括選擇行業中一個細部或一些細部，並滿足這細部的需求而且好於目標更大的競爭對手。
三、企業的組織戰略治理
企業的組織結構是實施企業戰略的重要手段，戰略對組織結構起著決定性的作用。戰略與組織結構的這種緊密關係，決定了企業必須根據戰略的要求選擇和建立組織結構。證券從業機構的組織戰略目前憶逐步深化。
四、企業的人力資源戰略治理
首先是企業家群體即企業家階層的形成，作為企業戰略治理者，推動企業戰略治理的發展。其次是企業加強企業員工的培訓，提高企業員工的素質，讓職工積極參與企業的治理，促進企業戰略的實現。
為企業的持續生存和不斷發展提供戰略治理上的保證，要有效地解決以下七大課題：
1、戰略分析：從戰略高度對企業所處的外部環境和企業自身條件的現狀及其發展趨勢所作的分析，評價和判定。
2、戰略方向：要為企業的生存發展明確企業目標，經營領域和戰略方向，這三者結合，成為指引企業今後發展的方向。
3、戰略部署：用以說明一個企業為實現其既定的企業宗旨，戰略目標，在既宣揚戰略經營領域範圍內，所制定的戰略經營態勢和相應的資源配置方案。
4、戰略優勢：企業在較長時期內，在關係到全憶經營成敗的方面所擁有的優勢地位和優勢實力或帶壟斷性質的行業優勢。
5、戰略方針：產品、市場、技術、財務、人才、商譽、治理等方面所制定出的長遠打算。
6、戰略組織：與企業戰略治理相適應的組織結構和組織行為。
7、戰略實施：指戰略制訂之後交付實施的治理，根據實施方案所採取的工作步驟。
戰略治理過程包括三個階段：戰略制定、戰術運用和戰略評價。
戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場範圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合併或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由於沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯繫。
戰術運用——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵僱員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略治理的行動階段，實施意味著動員僱員和治理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多麼好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有僱員及治理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略治理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的治理者和僱員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業戰略中屬於我們責任的部分，我們必須做什麼？”以及“我們能將工作做得多好？”
戰略評價——這是戰略治理的最後階段。由於外部及內部因素處於不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以治理者需要及時地了解哪一特定的戰略治理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審閱外部與內部因素；度量業績；採取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功並不保證實天的成功，成功總是和新的、不同的問題並存，自滿的公司必然失敗。
通過大量深入切實的研究和分析，發現當今企業在戰略治理上大致存在以下突出問題：
1、對市場環境和競爭格局變化快缺乏正確的熟悉和深入的分析。
2、盲目追逐市場熱點，企業投資過度多元化。
3、缺乏明確的，切合實際的戰略目標。
4、缺乏明確的企業長遠發展規劃，變化更替頻繁（尤其是在企業高層人事變動時）。
5、企業的發展戰略流於表面形式，沒有切實有效的行動計劃和目標分解。
企業戰略治理問題的解決方法
針對企業戰略治理存在的以上問題，謀略網研究出了以下切實有效的解決方法：
1、對市場和競爭狀況作更多的分析。
2、全面了解和調查競爭對手。
3、進行企業內部優勢和劣勢分析。
4、進行可信的市場猜測。
5、對業內同類型優勢企業的比較分析和成功經驗的分析。
6、制定可供選擇的發展戰略及目標。
7、為企業實施發展戰略提供支持。
在整個戰略過程中，漸進性特徵始終制約著戰略的規劃、實施、評價三方面的活動；在戰略治理實踐中，漸進性對於動態地駕馭企業戰略的推進具有指導意義。
一、企業戰略治理漸進性特徵的內涵
戰略治理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國聞名的戰略治理學者奎因教授在對全球範圍內的20多家企業進行實地考察、研究之後，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高治理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之後，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由於接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清楚地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用治理職能調動企業資源服務於可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的治理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由於戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利於戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特徵。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的治理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對於企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特徵，可以說，戰略的漸進性特徵其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特徵的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特徵對企業戰略治理的內在制約表現在戰略治理滲透於企業的日常經營治理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略治理更加註重在戰略實施階段的控制。從漸進性特徵的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略治理的漸進性特徵。下面論述影響這一特徵的有關內容。
二、漸進性特徵的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處於社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由於國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的猜測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種複雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處於主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。於是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特徵的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決於時間在先，更主要的在於分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處於絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由於取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對於戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工製造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對於新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對於企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業治理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略治理與企業文化間存在密不可分的聯繫，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對於可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略治理的幾點注重事項
漸進性特徵的實際意義在於，企業戰略治理是在一系列有關漸進性特徵限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略治理已經滲透到企業的日常經營治理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的熟悉。根據漸進性特徵的內在要求，處於治理核心地位的戰略治理可以從如下方面採取措施。
其一，構建有效的戰略治理體系。戰略治理體系，是指各種企業資源、治理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略治理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利於形成以戰略治理為中心的新型治理模式。戰略治理體系的內部要素包括：信息網路、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機複合，構成企業組織的治理格局。從整體上考察，戰略治理體系的治理機製作用於戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略治理體系的建設，實現對企業戰略的科學治理。
其二，保持對戰略的脈衝。戰略對於日常治理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利於實現決策層對戰略有效的控制。於是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利於戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈衝態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然後再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決於是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略衝擊作出相應的反擊，以免陷於不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手製造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網路，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵禦對手的衝擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地採用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略治理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核准戰略目標時，需要設置合理的差異範圍，致力於戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利於戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由於戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在於組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
“戰略”之前是“文化”根據國外理論研究，西方企業強調企業文化目的，在於的把企業的價值觀念變成企業成員共有的價值觀念，通過共有的價值觀念進行內化控制，使用權企業成員以這種共有的價值觀念為準則，自覺監督和調整自己的日常行為，藉以增強企業的內聚力、向心力和能動力，齊心協力去實現企業的戰略目標。企業戰略實施的每個階段都是為了實現企業該階段的戰略目標，而企業通過每個階段戰略目標的實現，最終都是為了完成企業的使命。因此，企業文化中的企業使命為企業戰略的制定提供了基礎性依據。
從企業戰略治理的框架來說，使命引導戰略目標，而戰略目標引導整個戰略方案的最終確定。企業文化對企業制定戰略有很大的影響。一個企業的價值觀是該企業對內部和外部各事務與資源的價值取向，是企業在長期企業價值觀念指導下的共有價值觀，是選擇企業行為的指導性方針。優秀的企業文化是企業經營戰略制定並獲得成功的重要條件。它能突出企業特色，形成企業成員的共同價值觀念，而且因其鮮明的個性，更有利於企業制定出與眾不同、克敵制勝的戰略。
在企業戰略治理研究中的“文化學派”，將戰略制定視為觀念形態的形成和維持過程。“文化學派”認為戰略制定是集體行為的過程，建立在組織成員共同擁有的價值購和信仰之上。以組織成員的意願為基礎，即以特定的文化為指導，企業的戰略圍繞企業文化制定形成。西方及發達國家優秀企業的發展表明：企業的戰略決策只有得到經過多年培育和發展的文化軟因素的支持才能行之有效。企業的發展戰略必須同企業的文化相互協調研究表明，企業的戰略調整必將引起企業文化的變革，而這種變革又是基於企業文化基礎上的變革。企業文化的各個方面滲透到公司的各職能領域。假如企業的戰略可以利用本企業在文化的優勢，那麼治理者往往可以迅速和輕易地實施戰略。若企業的文化不能提供支持，戰略的轉變則可能無效而達不到目的。企業戰略只有與企業文化相互協調才能促使企業戰略的順利實施，所以在企業制定發展戰略要充分考慮其現有的文化以及文化的發展趨勢，使此二者相互包容、相互協調，才有利於企業的發展。不同戰略類型下的企業文化特質每個行業都存在待業文化，而且行業之間的文化往往有著較顯著的差異。如製造業的文化就有它行業自身特點。從治理方面說，它比較嚴格。質量的治理、生產效率、紀律性等。而一些新興產業則更多地注重寬鬆的環境、員工的創新性以及相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，非凡是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。
不同的企業具有各異的文化特質，企業想改變原有的企業文化需要付出代價，甚至去重建文化。當然企業文化也不是一成不變的，積極而有效的企業文化的培育必須以企業戰略作為基礎，所以研究不同企業戰略下的文化特質就顯得很重要。一個企業的文化一旦形成以後，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化只有較大的剛性，而且還具有很強的持續性，會在企業發展過程中逐漸強化。
增長型戰略下的企業文化特質部分企業以高速成長作為指導，強調企業的超速發展。這種類型的企業戰略一方面需要市場作基礎，一方面需要有相應的企業文化作支撐。擴張型企業的工作熱情，促進生產效率的提高，但也可能會造成企業的盲目發展、過度開發企業資源及社會資源，造成激進式的發展，無法正確實施企業戰略。
穩定型戰略下企業文化特質選擇穩定型戰略下的企業一般採取穩步前進、逐步擴張的發展模式。市場需求穩定，企業機製成熟。這種企業傾向於穩中求勝，內在的文化以保守作為主要基調。此類文化對一些行業是有利的，企業可以在穩定中求發展。但是對一些具有高速成長要求的高科技產業行業來說，這種防禦性的文化特質可能影響企業的快速發展，導致企業喪失鬥志，經歷不起衝擊。企業治理者及戰略制定者思想保守都可能導致企業的保守，對有風險和不熟悉的領域不敢進行嘗試。
緊縮型戰略下企業文化特質當企業所處環境出現問題或是欲撤出某領域的時候會採取緊縮型戰略，一般主為這是消極的企業文化影響下的戰略形式，採取此策略的企業很可能處於衰敗期。因為對前景的不看好，企業領導者及戰略制訂者的行為會對公司的文化有消極的影響，而這種文化的消極與緊縮型戰略又相互作用。戰略實施、控制和變革中企業文化的重要作用企業文化在戰略實施中的影響企業文化是戰略實施的重要手段。
企業戰略制定以後，需要企業的全體成員積極有效地貫徹實施，正是企業文化具有的導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，影響著廣大的消費者，成為戰略實施的很重要手段。正因如此，“文化競爭成為經濟競爭的核心”的觀點被普遍認同。在戰略形成后的實施過程中，企業文化的作用主要表現在兩個方面：一方面，企業文化具有很好的導向作用，這是由人的本性所決定的。在企業中往往並不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，就需要企業文化引導大家如何齊心協力往前走。另一方面，企業文化具有很好的約束功能。約束員工，既應通過制度的治理，用制度來約束。同時也需要一種文化的治理，通過共同的輿論導向、共同的行為模式，形成員工自覺的行動。
以上功能是企業文化最核心的功能，這些功能可以很好地推動企業戰略的實施。企業文化對戰略實施的影響表現為執行戰略的自願性，戰略制定者通過企業文化氛圍將企業願景滲透給每一個員工，而由於企業戰略從一開始制定就受企業文化的影響，所以員工也相對輕易接受企業的發展目標，當企業的願景成為員工的信念和追求時，企業的事業就成了員工的事業，也就是說企業戰略通過文化的滲透成為員工共同的追求。企業文化與戰略變革當企業文化與企業戰略相吻合時，就可以推動整個戰略的順利實施。然而，由於企業的外部環境在不斷改變，企業的戰略也必須隨之不斷地調整，相應的，就需要進行文化的變革。另外，企業的併購重組過程中也要注重文化融合的問題，這樣才能支撐企業新戰略的有效實施。
企業文化要為實施企業戰略服務，同時又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略並要求企業文化與之相配合時，由於企業文化的變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力。因些在戰略治理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。企業文化在戰略控制中的作用戰略控制可以通過規章制度、計劃、要求等去實現，但不如共同的價值觀，信念、行為規範更有效。價值觀、信念及行為規範可以形成人們的自覺行動，達到自我控制和自我協調的目的。企業文化對員工的控制基於他們對企業的依附，而不是完全依靠激勵或監督。擁有共同價值觀的企業的員工會自動調整他們個人的目標和行為，使之符合企業的目標和行為。員工主支的自我控制、員工間的非正式監督與不涉及具體細節的組織準則結合在一起，會使員工比在正式制度下更願意服從，控制員工行為就會比只有正式控制制度更有效。
以文化建設促進企業戰略治理企業文化對企業戰略的制定具有舉足輕重的作用，對企業的健康發展的作用更是不可替代。在企業文化逐漸成為企業核心競爭力的時代，加強企業文化建設，培育適合企業發展的文化氛圍對企業有著至關重要的作用。企業需要培育良好的企業文化，制定合適的企業戰略。在企業的發展中一旦二者有衝突，就要對文化槿者戰略進行變革。重視和保存現有企業文化中那些優秀的、利於企業長久發展的部分，為企業提供良好的發展環境，使企業最終取得更高效益。