知識型員工人力資源管理

《知識型員工人力資源管理》講述了在新經濟迎面而來的時候，如何對知識型員工進行激勵顯得格外重要。那麼，如何啟動知識型員工，知識型員工如何實現自己的價值呢？實務經驗在家、見解獨到精闢的作者，藉由十餘年人力資源管理實戰經驗，以易讀且易懂的方式，告訴你如何通過採取完全不同於體力勞動者的管理方法，激發知識型員工的工作熱情，讓他們全身心地投入到工作之中！

王吉鵬，北京仁達方略管理諮詢有限公司董事長，國內知名管理諮詢專家。現任中國人民大學、北京大學、華北電力大學MBA特聘教授，長期從事組織變革的實證研究與諮詢實踐，戰略型企業文化理論的創立者。多年企業管理經驗，對企業的管理和運營有深刻的理解，能夠深度把握現象和規律，將管理思想與企業實態融會貫通。國家勞動和社會保障部特聘專家，國家電網公司、遼寧省財政廳、大連市公安局、北車集團、華融集團、信息早報等多家大型企業集團高級顧問。《中國經營報》《經濟觀察報》《財經時報》《中外管理》《中外企業文化》《商業文化》等多家管理媒體特約撰稿人，現已發表文章200餘萬字。主編、主筆的叢書包括集團組織運行系列、企業文化系列、人力資源管理實戰經典系列和學習型組織系列。人力資源管理實戰經典系列叢書：《職位分析》《職位評估》《績效管理》《薪酬管理》《高管激勵》《外派機構與人員管理》《如何建設企業大學》《知識型員工人力資源管理》；集團管控系列叢書：《集團管控》《集團文化建設》《集團品牌》等。服務過的大型企業：中國航天、中國航油、中國長城資產、國家電網、中國鐵路、華電國際、大唐電力集團、中華通信、蒙牛乳業、伊利股份、大慶油田、北京金融街、天橋投資、天鴻集團、泰康人壽、雲南萬裕集團等。王吉鵬先生不僅是資深的管理專家，而且是出色的演講家，他為政府機構及各類企業提供培訓千餘場。2005-2007年，以王吉鵬先生為核心主講的全國巡講系列培訓連續走過全國28個城市，他獨到的見解、豐富的經驗引起與會者強烈反響。

仁達方略始終用企業的語言．化複雜為簡單，我們受益匪淺。

——蒙牛乳業總裁 牛根生

仁達方略讓我們真正感受到企業文化是一門科學

——華電國際集團黨委書記 田沛亭

仁達方略的項目組做了大量的工作，工作嚴謹、求實，項目成果操作性強，提高了金融街內部的管理能力與企業的整體運營能力。

——金融街控股股份有限公司總經理 劉世春

仁達方略提供方案的可操作性，是我們在與很多諮詢公司接觸過程中感受最深的。

——中國土產畜產進出口總公司總經理 張正明

自諮詢合作后，幾年來，仁達方略已經成為我們決策所必需的拐杖，甚至可以說是我們的導師。

——北京建房房地產公司董事長 張笠純

第1章 知識型員工是當代經濟發展的支撐力量

第一節 社會經濟發展的新趨勢

一、新的力量

二、信息時代帶來的新趨勢

第二節 知識型員工的定義與重要性

一、知識工作與知識型員工

二、知識型員工的特徵及其所應具備的素質

第2章 知識型員工對傳統人力資源管理的挑戰

第一節 環境變遷對人力資源管理的影響

第二節 企業內部困境帶來的挑戰

第三節 知識型員工個性特徵對傳統人力資源管理的挑戰

第四節 知識型員工管理髮展的新趨勢

第五節 知識型員工的管理策略

第3章 企業文化：氛圍激發活力

第一節 文化對知識型員工管理的影響

一、中國文化與員工管理

二、西方管理理論及其對我國的影響

第二節 文化，變革的前奏

一、變革需要文化的支撐

二、抵觸、觀望、反抗——變革過程中常見的文化問題剖析

三、文化是變革的“情感”引擎

第三節 工作、成長並快樂著

一、誰建造了金字塔

二、氛圍創造活力

第4章 組織管理：人盡其才的文化支撐

第一節 知識經濟條件下工作模式的變化

一、工作模式的新變化

二、個人和團隊相輔相成

三、組織的變革

四、未來企業組織的特點

第二節 知識型員工對組織管理模式的影響

一、新經濟的衝擊

二、流水線生產方式的對與錯

三、生產方式與生活方式對工作的影響

四、知識型員工工作的彈性

五、組織模式與員工心態

第三節 戰略決定結構與管理模式

一、選擇結構以戰略為依據

二、組織結構設計應當考慮的要素

第四節 推動組織優化的管理措施

一、充分授權

二、建立無邊界組織

第5章 激勵體系：多途徑體現知識型員工價值

第一節 知識型員工的激勵

一、三階段模式

二、實施三階段模式的支撐條件

第二節 知識型員工的全面薪酬

一、薪酬激勵

二、福利激勵

三、成就激勵

四、組織激勵

第三節 薪酬設計的關鍵點

一、員工對薪酬的內在需求

二、科研作風要求與功利文化衝突帶來的薪酬激勵問題

三、薪酬設計要符合企業的實際狀況

四、不同員工有不同的薪酬激勵

第四節 員工與事業一同成長

一、為員工的職業生涯開闢通路

二、如何做好組織性職業生涯設計

三、組織與各層級員工的職責

四、培訓讓員工更有競爭力

五、職業生涯規劃的關鍵流程與措施

第6章 績效管理：目標、公平與約束

第一節 以人為本不是以所有員工為本

一、以人為本的管理特徵

二、以公平與效率為準繩

三、合理配置人員

第二節 知識型員工的業績衡量標尺

一、知識型員工業績的特徵

二、做好知識型員工績效評估的意義

三、團隊績效

第三節 員工的業績與企業戰略目標

一、目標管理

二、職責是業績管理的基本依據

三、戰略是業績管理的標尺與導向

第四節 業績管理常見弊端分析與規避

一、考核模式的錯誤

二、一視同仁的考核周期的弊端

三、指標的導向性問題

四、績效結果的應用問題

參考文獻

什麼是知識型員工？簡單地說，知識型員工就是指那些在工作中運用和發揮知識的人，他們運用智力所創造的價值要高於他們動手所創造的價值。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品或服務帶來附加價值。知識型員工可能是這樣一些人，他們在工作中的任務是計劃、諮詢、研究、分析、組織、營銷等諸如此類的工作，或者是那些在交換或交易工作中向他人貢獻信息和知識的人。

知識型員工包括程序員、系統分析師、專業顧問、律師、教師、科學家等等。美國管理學大師彼得·德魯克最早提出知識型員工這個術語時，意指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，“他們生產的不是物質產品，而是知識和思想”，“他們是一種全新意義的資源”。加拿大著名諮詢師弗朗西斯·赫瑞比認為“知識型員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人們，他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加值，如管理人員、專業技術人員和銷售人員等”。

知識經濟時代，知識型員工是企業不斷增值和持續發展的動力源泉，是企業獲取核心競爭優勢的基石。但是，由於不同的知識型員工個體所掌握的知識與能力在廣度與深度上存在著差異，導致各知識型員工分工的不同和對企業貢獻程度、重要程度的差異。因此，根據企業內知識型員工所擁有知識價值的大小、對企業重要程度和貢獻程度上的差異，知識型員工可劃分為以下三類：

精英員工是當代企業的靈魂人物，他們是企業訓練有素的高層管理者和核心技術人員，具有豐富的理論知識和實戰經驗，他們所具備的知識、技能對企業來講具有高價值性和稀缺性，是營造企業核心能力必不可少的要素。訓練有素的高層管理者在把握企業發展方向、制定企業戰略目標方面起著不可替代的作用，如企業的總經理、營銷總監、財務總監等；訓練有素的核心研發人員是企業最重要的技術骨幹，技術前沿具有前瞻性的項目帶頭人，沒有他們企業無法系統地開發新產品，他們是技術團隊的“領頭羊”。

創新性員工是當代企業最活躍的因素，他們大多數是基層的研發人員。一般來說，這些員工具備的知識、技能和專長是企業核心能力的重要組成部分，但相對而言，他們的工作經驗還不夠豐富，還需要根據企業的要求調整與完善知識結構，他們在企業還有很大的發展空間。這部分員工意識到自己在企業中現有的和潛在的價值地位，因此創新性員工工作富有激情，具有強烈的成就期望，急迫地希望利用自己已具有的知識和不斷學到的新知，為企業作出創新性的貢獻，以獲得企業的認可與肯定，從而獲得更重要的職位和職責，為自己的職業生涯寫上光輝的一筆。創新性員工在條件成熟時可上升為企業的精英員工。

當企業在聘用這部分知識型員工時，主要看重的是員工現有的工作技能，他們所具備的是“放之四海而皆準”的知識和經驗，因此這部分員工屬於通用型人才，容易從勞動力市場獲得。如技術支持人員、一般管理人員等。

知識型員工具有較高的文化知識，高知識是知識型員工重要的立身基礎，每個企業要給員工創造實踐的機會，讓他們掌握的知識在實踐中激活轉化，按照企業的需要進行創造性排列組合，形成新的知識和產品。

知識型員工具有特殊的專業知識和技能，在其本專業領域內都是專家，因此，他們對自己擔負的工作責任心強，有較高的獨立自主性。這與習慣於聽從命令或按規定程序進行操作的非知識型員工有很大的區別。

知識型員工為了保持其能力與價值，具有自覺學習精神，在實際工作中，勤于思考，努力工作，展現自身價值。企業組織應為他們提供學習新知識的培訓機會、鼓勵他們探索新問題，否則他們會另謀他就。如果停止學習，他的知識不久就會過時，不能適應發展的需要，就無法適應自己的工作。傳統經濟下那種掌握一種技能可享用一生的狀況已徹底改變了。從公司角度來說，在知識經濟時代，決定企業成敗命運的已不僅僅是企業資本的數量，而是企業的創新能力。只有引導員工學習知識，不斷創新，企業才能在知識經濟時代順利發展。

在傳統的社會中，一個人的地位和價值是由他所工作的機構和職位所確定，一旦失去這些條件，就會喪失收人來源，也失去社會地位和價值。但是，知識型員工卻可以憑藉自己獨特的專業知識和能力，可以獨立於特定機構之外而獲得聘用，並以此建立自己的聲譽和地位。所以，他們具有較強的競爭力、較低組織忠誠度和流動性強這一特點。

知識型員工具有極強的成就動機，強烈期望組織和社會認可、尊重自己的工作價值。他們工作的目的不僅是獲取物質需求，還傾向於心理需求和精神需求方面的滿足與追求。他們是一批不滿足現狀、努力改變現狀的人，他們熱衷於追求具有挑戰性、創造性的工作，把攻克工作難關看作是一種體現自我價值的形式。

當知識型員工把他們的智力資本(即人力資本或者說是人們在工作時運用的知識和經驗)投資在一個組織中，結果就是員工自己既能得到滿足，又能為企業創造利潤。如果他們不使用自己的智力資本，也會使企業造成嚴重問題。這裡有一個例子可以很好地說明知識型員工的工作特性。某銀行金融集團涉及200多種不同產品和服務，業務範圍包括了電話銀行、儲蓄、汽車貸款、抵押、共同基金等。為了處理這麼多的業務，他們在電話中心僱用了2000多員工。這些員工屬於知識型員工，他們掌握計算機操作技術和相關的金融知識，井通過自己的服務給企業帶來價值。這些員工的工作任務是在沒有其他人員的協助下，獨自處理大t的客戶來電。因此，這些員工必須具備綜合能力和尤其是綜合知識才能很好地為顧客服務。一天，有位顧客打電話進來詢問比索的匯率。接線生回答了顧客的提問後接著問是否需要進一步計算兌換結果。這當然沒什麼不好，所以顧客欣然同意。接線生注意到這位顧客將比索兌換成美元后金額高達幾百萬，於是接著又問顧客是想存上這筆錢還是想兌換成現金。顧客回答說想拿這筆錢進行投資。聽到這個想法后，接線生立刻查詢了企業提供投資諮詢的人員名單，安排了合適的人與這個顧客進行聯繫。一周后，就己經有兩三個人著手為銀行和這位顧客創造利潤了。這位接線生同樣也可以在回答匯率問題后停止服務，畢竟這個顧客只問了這一個問題。如果這位接線生懶得提供更多的服務，企業就不會錯過這個投資機會而茫然不覺。因此我們可以總結出知識型員工以下的幾個工作特徵：

知識型員工善於利用自己的專業知識、智力不斷地在企業的產品開發、管理變革、服務創新中為自己和企業求得發展。他們在環境多變和信息呈現不確定性的系統中，以創造性思維對現有的資源進行排列組合。即使是簡單重複性的工作，他們也會去發現或預測可能發生的情況並及時找到應變措施，工作富於創造性。

知識型員工以組成工作團隊，以跨越組織界限方式獲得綜合性勞動成果，其勞動成果多是集中團隊智慧和努力的產物。他人難把此成果按準確的比例公平進行分割，這給衡量員工個人的績效帶來了困難，有時該成果本身就很難分析衡量。

知識型員工是富有活力的、不安分的創造性個體。他們從事的大多是思維性、創造型工作，所以他們傾向於自由、多樣的工作方式，注重自我引導，喜歡寬鬆自由的工作環境以及更具張力的工作安排。

知識型員工的腦力勞動過程是無形的，不受時間和空間的限制，可以發生在任何時候和任何場所。這種靠大腦思維的工作沒有固定的程序、規劃和步驟，其他人很難知道具體的工作進展情況，不能按固定的標準對其勞動過程進行全面準確的監督控制。

以下幾個因素是知識型員工比較在意的：

①支持性的工作環境。

②公平的報酬。

③有適當挑戰性的工作。

④企業對自己的認同和肯定。

⑤融洽的同事關係。

知識型員工是企業的核心資源，企業的管理活動都應該把發揮知識型員工的作用放在核心地位。要作到這一點，就必須運用科學的激勵方式，去激發知識型員工的內在潛力，充分發揮他們的積極性，使每個知識型員工都感到力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎，才能鼓勵他們為組織做出最大的貢獻。

知識型員工特別期待得到組織以及社會的肯定，組織如果針對這個特點對知識型員工的工作成績進行肯定，給予獎勵，會對他們的行為起到強化作用。獎勵的方式多種多樣，應依據實際情況，將物質獎勵與精神獎勵相結合，發揮最大的功能。當然也有一些細節的問題要注意：首先，獎勵的時機，超前的獎勵影響獎勵的功效，遲到的獎勵又會使獎勵失去意義。其次，獎勵也應注意力度，太輕的獎勵對知識型員工的作用甚微，比方說，知識型員工劉某的月薪20000元，如果獎勵他某個項目的成功只是現金2000元，那顯然是沒有任何意義的。過度的獎勵也是會有不良後果的，會導致運營成本的上升。再次，獎勵的方式要不斷創新。新穎而又變化的刺激要比重複、相同的刺激所產生的激勵力量大。最後，要注意獎勵的差異性，每個人的心理狀況不同、需要不同，所產生的動機也不同，應因人而異，根據每人人的特徵進行適當的獎勵。

知識型員工強調自主、相互信任。管理層可以根據這一點恰當地針對知識型員工設置目標來激發他們的動機，指導他們的行為，使得他們的需要、期望與企業的目標掛鉤，來調動知識型員工的積極性。這也是目標管理的基本宗旨，通過企業目標體系的制定、實施和評價活動，把企業的各個方面的工作合理組織起來，把上下左右的力量充分調動起來，把每個員工的潛力盡量挖掘出來，形成一個為實現企業總目標而相互密切協作的有機整體。針對知識型員工，目標管理的作法應該有所側重，體現在：

①堅持讓知識型員工參與目標的制定，讓員工感覺到企業對他們的重視以及自身對企業的責任；

②有效地激發知識型員工實現個人目標的責任感；

③充分對知識型員工授權，信任他們，使其自我完善、自我管理，努力實現目標。

在上一個章節的末尾我們提到了業績考核體系，實際上這是和薪酬福利體系緊密相連的。知識型員工績效考核體系的設計，最重要的問題有三個：一是怎樣設計工作績效考核指標，它的依據是什麼；二是如何來構建一個考核指標體系；三是如何選擇績效考核的方法。

知識型員工績效考核體系的設計原則及依據

通常，在給知識型員工設計績效考核體系有以下幾個原則要遵守：

①一般來講，知識型員工的成果產出如果可以進行有效測量的話，就比較適合採用結果導向的考核方法；

②如果考核執行人有機會、有時間觀察被考核者的需要考核的行為時，採用行為導向的考核方法更加適合；

③如果上述兩種情況都存在的話，那麼應該採用兩種或其中某類的考核方法；

④如果兩種情況都不存在，那麼可以考慮採用品質特徵導向的考核方法，如即成失誤分析法，或是模糊判斷分析法。

一般來說，考核指標應當具有代表性和典型性，考核指標的數量不宜過多，要少而精，考核的標準要具體明確，易於考核者和被考核者理解和掌握。設計知識員工業績考核指標的依據主要有兩個：

①靜態依據：工作說明書

一般說來，確定員工績效考核指標的靜態依據是工作說明書。工作說明書中的“崗位職能範圍”就是設計工作業績指標的思想框架與重要參照。

②動態依據：工作計劃書

確定業績考核指標的動態依據是工作計劃書。工作計劃的階段性目標，是制定員工績效具體內容的參照。工作計劃書的時間進度是制定月考核指標、季度考核指標、半年考核指標的參照。

知識型員工的績效考核指標構建可以參考如下的幾種方法：

舉個很簡單的例子，銷售人員拿了多少訂單，車間裡面的工人產品質量如何，專業技術人員作了哪些圖紙設計工作？以這些既得產品的數量與品質來進行績效管理就叫“既得產品分析法”。這種辦法的優點是：績效考核指標容易標準化，好衡量。缺點是：適用範圍限制小，不宜標準化的產品不適用，特別是提供創意的知識型員工，有時候很難界定他的產品數量。

在一些規程不容易明確的合作性勞動中，採用計時的辦法以勞動時間研究為基礎管理績效往往效果更好一些。什麼能級的人，花了多長時間完成這件事，是重要的績效分析線索。把一個項目性工作分配下去的時候，我們會遇到的問題是：第一，標準是什麼？一個人一天至少做多少為合格？這是勞動定額問題；第二，這件事幾個人來做？需要多長時間能夠做完？這是績效指標問題；第三，不同能級的人和事如何換算？這是當量工時的問題。

“時間管理”同樣不能迴避的麻煩是：員工績效時間計算的科學性問題。尤其是知識型員工的創造性勞動，其中的麻煩會更大一些。如果不能很快找到科學性較強的計算方法，“經驗值”可能會起主導作用。經驗值計算標準也可以採取“自報公議”的辦法讓大家充分參與討論，以取得大家的共同經驗。這樣的經驗值不僅準確度高而且公平感強。需要提醒的是：經驗值計算標準變化，一定要規定變化程序與變化的論證，不能太隨意。如果能在“時間管理”上下點功夫，以勞動時間分析角度判斷績效，可能準確度會高一些。

經濟實體最終的奮鬥目標是爭取經濟效益，以經濟實體實際完成的利潤、產值、銷售額來分析其績效，就是順理成章的思路，尤其是針對團隊。但是，它有一個非常明顯的弊端，那就是形成或者損失利潤、產值、銷售額的原因，不僅僅有員工工作努力或懈怠，還可能存在多重因素：市場趨勢演變、科技進步、時尚引起的客戶偏好轉移……只看最終結果，往往是不客觀的。所以，以實現的經濟效益為考核績效的基本指標，一定要注意排除其它影響因素。但是，企業要做到這一點是極難的。尤其是市場經濟中那種機制比較好的民營企業、股份制企業、外商投資企業，老闆一看到經濟效益，打心眼裡往外高興——利潤弄上去了，管它什麼原因都高興。

避免出現可能造成危害的問題，是績效管理的追求之一。因此，事前以圓滿的領導期望（羅列希望避免的問題）為標準定好績效指標，完成滿分(例如100分)放在那兒，看你犯多少錯誤，犯一項扣一次分。比如考勤：全勤100分，遲到一次扣1分，曠工一次扣10分，事假一次扣0.2分，往往能起到很好的警示作用。既成失誤分析法計算容易，賞罰分明。但容易引起被考核對象的反感。因為它是在統計“出錯率”。干對了是應該的，被忽略；專門盯著看你有多少錯誤。而實際上，誰也不願意總被人指責犯了多少錯誤。我們應當儘可能把“出錯率”考核轉化為“出彩率”統計，形成正激勵。但是我們不能放棄“既成失誤分析法”，在很多時候、很多場合，它是行之有效的績效管理辦法。

不是所有的員工績效都可以通過量化指標來管理的。因而，事後由權威人士根據自己的判斷來模糊打分，也是使用非常普遍的績效管理辦法。比如：都是管理平台上職能部門的財務部門、人力資源部、黨委辦公室，要比較這三個單位誰幹得更好些，就很難找到能量化的可比因素。可讓大家囫圇個地模糊反而還都有挺確切的感覺。這種模糊評估的辦法就叫“模糊判斷分析法”。其優點是能夠對一些不好判斷的績效做出判斷；缺點是如果科學性注意不夠，它往往會帶來非議、歧義：說你判斷不公平，標準不鮮明。但是，主觀臆斷法是不能否定的，我們要做的是使其操作技術更科學，判斷結果更準確與能力、態度的績效考核指標設計相比，業績考核指標的設計工作理解起來相對容易一些。因為這項考核指標的設計方向明確，內容具體，關鍵在於對實體績效考核指標的分解與統籌。

在考核方法的選擇上我們主要從兩個方面去考慮：

①從績效考核體系運作的成本角度來看：績效考核體系的價值在於績效考核。所產生的經濟收益高於投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。企業規模的大小，直接影響績效考核的成本。例如收集信息成本，一般而言，量化評價的考核方法的成本要高於定性評價的方法，但定性評價又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本，一般而言，企業規模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至會超過量化的成本，因此，大企業傾向於採用量化的形式。量化考核開發可以結合記得產品分析法與勞動時間分析法的方法來發展，採用等級評定和排名的績效考核方法來實施。當然，為了提高績效考核的效率和有效性，企業內部建立有效的信息系統作為支持也是必要的。中小企業組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此也可以採用目標管理的方式。

②從績效考核的文化背景角度來看：績效考核的精神就是要體現客觀、公正、公平。對中國文化背景的大企業而言，人際關係複雜，老好人現象特別突出，從而造成績效考核流於形式，從而使企業失去活力，這不僅是國有企業，包括一些成長起來的民營企業也染上這種國企病，而且有一些外資企業在本地化的過程當中也會感染一些中國文化背景。很顯然，用量化的管理，一切用數字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。