人力資源管理會計

人力資源管理會計並不是一個新名詞。它起源於20世紀60年代的美國。我國的人力資源管理會計研究始於20世紀80年代初期。1980年，上海《文匯報》發表了著名會計學家潘序倫先生的文章，提出我國必須開展人力資源管理會計研究。到80年代中後期，我國會計界出現了人力資源管理會計研究熱潮。90年代後期，與世界經濟環境相適應，我國會計界再度掀起人力資源管理會計研究的熱潮。1997年以來，人力資源管理會計受到各種學術刊物的關注，許多刊物都相繼刊登這方面論文，其中涉及較多的是人力資源管理會計的一般概念和實施的必要性、人力資源管理會計目標、基本假設以及人力資源管理會計的確認、計量、計價模式和報告等問題。此外，還有一些專著問世。但從總體上看，對人力資源管理會計的研究依然局限於“就會計論會計”。

一、人力資源預測

預測是決策的基礎，為決策提供科學依據。企業在分析現有人力資源狀況的基礎上，對未來人力資源的需求和供給狀況進行預測，可以保證物質資源和人力資源的合理配置，實現企業的戰略目標。人力資源的預測可分為供給預測和需求預測。

(一)人力資源需求預測

人力資源需求預測指以企業戰略目標、發展計劃和工作任務為出發點，運用各種科學方法並綜合考慮各種因素的影響，對企業未來人力資源的需求數量、質量和時間等進行的預計和推測。

人力資源需求預測可以在綜合考慮人力資源特性的基礎上，對現有的各種經營預測方法稍加改變即可應用，包括定性預測方法和定量預測方法兩大類。定性預測主要是依靠預測人員的實踐經驗和知識以及主觀分析判斷能力，考慮政治經濟形勢、市場變化、經濟政策等因素，對人力資源的需求狀況進行預測的分析方法。主要包括專家會議法、德爾菲法等。定量預測則主要應用數學方法，對與預測對象有關的各種經濟信息進行科學的加工處理，建立相應的數學模型，充分揭示有關變數和人力資源需求之間的規律性聯繫並作出預測結論的分析方法。主要包括趨勢分析法、回歸分析法、因果分析法、轉換比率分析法等。需要說明的是，無論企業選用何種預測方法，預測結果也只能是大體準確,並非完全準確和精確。

對人力資源需求的預測應遵循以下程序。

1.選擇預測因子

預測因子是對企業人力資源需求產生影響的主要因素，如業務量是基本業務人員需求預測的主要影響因子。在選擇預測因子時，要充分考慮企業的生產經營特點，並與人力資源需求成一定比例關係。現實中影響企業人員需求的因素很多，要根據具體情況分析后才能確定。

2.測算人力資源的基本需求狀況

企業選定了預測因子之後，要先了解預測因子與人員配備狀況之間的歷史比率關係，然後運用趨勢分析法或回歸分析法計算企業過去若干年(如5年)的業務量與基本業務人員配備狀況的平均比率關係。在此基礎上根據企業綜合經營計劃中制定的業務量，計算出所需基本業務人員，即所需基本業務人員=業務量/平均比率。

3.根據相關變化因素調整所需基本業務人員

現實中，由於生產方式的改進和管理水平的提高而引起的勞動生產率的變化，使得企業對人力資源的需求數量發生變化。同時，企業提高產品和服務質量的要求也對基本業務人員的質量要求發生了一定的變化。企業在預測人力資源需求狀況時要綜合考慮這些因素，據此對人員需求進行調整，才能使預測結果基本符合企業的實際狀況。

4.考察現有人力資源狀況及其預期流動率，確定所需外部補充人員

為了確定所需外部補充人員，企業必須對現有人力資源狀況進行了解，包括現有人力資源的數量、技術水平、能否勝任現在的職務,是否需要作出調整或進行培訓等。在此基礎上還要根據企業人員歷史流動狀況預測未來流動率，包括由於辭職、解聘、離退休、病休、調離等原因引起的職位空缺,據此對預測結果進行調整，最終確定所需外部補充人員。

5.確定其他崗位人員數

預測出所需基本業務人員需求狀況后，企業可以根據基本業務人員與其他崗位人員的歷史配比狀況，考慮以上變化因素，採用轉換比率法或人員比例法預測其他崗位的人員需求狀況。如基本業務人員與技術人員的比例為10:1,則可以根據業務人員的數量估算出技術人員的需求量,同理可推算出管理人員、研發人員等的需求量。

(二)人力資源供給預測

確定了企業的人力資源需求后，就要從企業的內外部環境來綜合考察人力資源的供給狀況。人力資源供給預測包括企業內部供給預測和外部供給預測兩部分。一般說來，企業對於低層次、技術含量較低或通用型崗位的員工需求通常直接從外部招聘，經簡單培訓后即可上崗；而對於技術型、專用型和管理層員工的需求往往是先考慮從內部晉陞、培訓獲得，這些內部員工熟悉企業規章制度、文化氛圍、工藝流程，能夠很快進入角色，取得成本較低，只有在內部供給無法滿足需求時才考慮從外部引進。

1.人力資源內部供給預測

人力資源內部供給預測就是通過對企業內現有人力資源的考察、分析、調整、測算出未來某一時期內企業內部人力資源的供給狀況。在人力資源內部供給分析中，首先要考察企業現有人力資源的存量，包括現有人力資源的數量和經驗、技能、學歷層次、培訓狀況、身體狀況等質量因素，這些信息的了解可以從企業的人力資源信息庫中提取。其次，對未來人力資源供給數量進行預測。預測中要充分考慮企業內部的晉陞、降職、調職和員工的辭職、下崗、退休、解聘等因素的影響。通過對人力資源內部供給的分析，可以了解現有員工填充企業中預計崗位空缺的能力。

人力資源內部供給預測可以採用人員核查法、人力接續計劃法和轉換矩陣法等幾種方法。

(1)人員核查法，即通過對企業現有人力資源的數量、質量、結構和在各職位上的分佈狀況進行核查，從而掌握企業可供調配的人力資源擁有量及其利用潛力。這些信息可以通過人力資源技能清單獲得，包括培訓背景、以前的經歷、持有證書、主管人員的評價等，這是對員工競爭力的一個反映，可以用來估計現有員工調換工作崗位的可能性的大小，決定哪些員工可以補充企業當前的空缺。

(2)人力資源接續計劃，該法的關鍵是根據工作分析信息明確工作崗位對員工的具體要求，然後確定一位顯然可以達到這一工作要求的候選員工或者確定哪位員工具有潛力，經過培訓后能勝任這一工作。

(3)轉換矩陣法，也稱為馬爾科夫法，其實質上是轉換概率矩陣。這一矩陣描述的是組織中員工內部流動的整體形勢，基本思路是確定過去人事變動的規律，以此來推測未來的人事變動趨勢。這種方法的第一步是做一個人員變動矩陣表，表中的每一個元素表示從一個時期到另一個時期在兩個工作崗位之間調動的員工數量的歷史平均百分比。然後將計劃期初每種工作的人員數量與每一種工作的人員變動概率相乘，縱向相加，即可得到組織內部未來勞動力的凈供給量。具體如下圖所示,A～D表示從高到低的四個崗位層次(假設只能在相鄰的兩個崗位之間轉換),P表示概率,Q表示員工數量，運用轉換矩陣法可以預測出計劃期的內部人力資源供給。

2.人力資源外部供給預測

當企業內部人力資源供給無法滿足需求時，企業就要考慮從外部引進所需員工。影響企業外部人力資源供給的因素很多，主要包括宏觀經濟形勢、人口和社會體制背景、國家就業政策、地方勞動力供給狀況、職業市場狀況、就業者心理等因素。與人力資源內部供給預測分析一樣，外部供給分析也要考察潛在員工的數量和技能、經驗等質量因素，以保證企業從外部引進的員工適合企業需求。外部預測可以為企業提供一個了解新員工的可能來源和他們進入企業方式的分析框架，為招募決策奠定基礎。

由於人力資源的需求和供給預測不可能完全準確，因此在企業現實經營過程中，往往會發現按照人力資源需求和供給預測引進人力資源后，仍然會出現供需不一致的狀況。此時，就需要考慮出現問題的關鍵所在，建立彌補的措施和標準,最為重要的是分析預測與實際出現較大差異的癥結所在，為以後的預測提供改善途徑。

二、人力資源決策會計分析

“管理的重心是經營，經營的重心是決策”,決策的正確與否對企業的生存與發展會產生重大影響。人力資源決策會計分析是人力資源部門提出各項備選方案后,會計人員在綜合分析人力資源信息的基礎上，運用會計、經濟數學、統計等方法對每一個方案的預期收益和支出進行估計，從中選擇最符合企業利益的方案。人力資源決策是人力資源開發、利用和管理的重要依據，對企業的其他決策有重大影響。

人力資源決策分析的內容包括取得決策、開發決策、替代決策和激勵決策。藉助於管理會計決策方法，人力資源決策可以採用差量分析法、投資回收期法、凈現值分析法、期望理論、效用理論等。科學的人力資源決策首先要確定決策目標,在此基礎上尋求達到決策目的的可能途徑和方法，提出各項備選方案，通過對各項方案成本——收益的計量分析，最終選出最優方案。

(一)人力資源取得決策

人力資源取得指企業通過人力資源招募活動,把具有一定技術、能力和其它特徵的人力資源吸引到企業空缺崗位上的過程。人力資源的取得是人力資源管理活動的起點和關鍵，目的在於選擇最有利於企業發展的人員。在進行人力資源取得決策時，首先，確定人力資源的來源和取得方式，考慮是從企業外部招聘還是內部提拔，外部招聘是通過中介機構(如人才中心、職業介紹機構、獵頭公司等)招聘還是通過媒體向社會公開招聘,以何種方式選拔應聘人員以及如何安置錄用人員等。其次，根據人力資源需求和供給預測，提出可能的取得方案。由於人力資源的取得主要涉及的是成本支出，因此在決策時可以通過對各項取得方案的成本計量與分析，運用差量分析法從中選出取得成本最低的方案作為最優方案。

(二)人力資源開發決策

人力資源開發是為了使新聘用的員工達到具體工作崗位要求的業務水平，或為了提高在崗人員的技能和素質而開展的教育培訓活動，是企業人力資源投資的主要組成部分，關係到企業的長遠發展和持續競爭力。常用的人力資源開發方式有崗前指導、自我提高、在職培訓、脫產培訓等，各種開發方式的成本和效果差別很大。進行人力資源開發決策時，企業人力資源部門應根據人力資源需求預測，認真研究是否需要開發、各種開發方式的效果及可行性，制定出多種可供選擇的開發方案，由會計人員對各種開發方式進行費用預算和效益評估，從中選擇最經濟合理的開發方式。

(三)人力資源替代決策

人員發生替代可能是因為員工離職造成了職位空缺，也可能是因為企業人員配置不當，員工不適合現任崗位而發生辭職、解僱或是崗位轉換造成的。人力資源替代決策包括是否替代、替代者的選擇和替代方案的確定三部分，它們是相互制約的三個方面，是否替代要看是不是有更合適的替代者、以及替代成本、收益的高低，只有替代所得到的凈收益大於原來的收益，替代才是經濟合理的。替代者的選擇、開發與人力資源的取得、開發道理基本一致，需要單獨考慮的是被替代者如何安置、替代是否發生負面影響(如打擊員工的士氣)等一系列問題。

(四)人力資源激勵決策'

知識經濟時代，人力資源和智力資本成為企業在激烈的市場競爭中獲勝的法寶。企業要想更好地生存和發展、保持持久的競爭力，就必須實施適當的激勵政策，充分調動人力資源的積極性和創造性，設法留住人才、吸引人才。激勵就其手段來說，有物質激勵(獎金、住房等)、精神激勵(嘉獎、晉陞等)和知識激勵(提供進修和知識更新的機會等)三種。在具體實施時，又要根據不同對象(如普通員工、管理人員和企業經營者)和不同年齡階段(如青年、中年和老年),分別就其不同特點採用不同的激勵方式。不管使用哪種方式，只要實施激勵所帶來的收益大於發生的成本，則認為方案是可行的，而凈收益最大的方案就是最優方案。

三、人力資源全面預算

預算實質上是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據，是“使企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法”。全面預算是以貨幣等形式展示的、未來某一期間內企業全部經營活動的各項目標及其資源配置的定量說明。

傳統的全面預算包括銷售預算、生產預算、現金預算和各種預計財務報表,不包括人力資源的預算。只有作為產品成本組成部分的直接人工成本在生產預算中有所體現。至於其他人力資源的成本支出，如人力資源的取得成本、使用成本、開發成本、重置成本等，只是被籠統地包括在銷售費用、管理費用預算中，無法單獨體現出來。在人力資源日益被重視的今天，企業人力資源成本支出在全部支出中所佔的比重越來越高，尤其是知識、技術含量較高的企業，人力資源成本支出事實上已經佔了支出的絕大部分。如果不將人力資源的預算納入到預算體系中，為企業管理提供的預算信息會與企業發生的實際支出形成相當大的偏差。因此，應單獨編製一個人力資源預算表，內容涉及人力資源取得、開發、替代和激勵所可能發生的成本，並將其納入全面預算當中。這樣才能更加全面和真實地反映出企業未來的可能支出，並對企業的人力、物力和財力作出更合理的配置，為各部門的控制和考核提供依據。

四、人力資源責任會計分析

責任會計是會計核算與會計管理向企業縱深方向發展而出現的一種服務於企業內部的會計制度，它要求企業內部以可控責任為目標劃分責任中心,以各個責任中心作為會計主體進行成本控制和業績考核。

企業內部各個部門按照責任對象的特點和責任範圍的大小，通常可以劃分為成本(費用)中心、利潤中心和投資中心。在傳統的部門劃分中，人力資源部門通常歸屬於成本中心中的費用中心,企業把人力資源方面的支出當作期間費用核算。同時也不核算人力資源的收益，將一切經營業績歸功於物質資本的投入，只注重分析物質資本投資的效率和效果。這可能導致經營者的短期行為，減少或推遲人力資源的投資，損害企業的長遠利益。因此，企業應建立人力資源投資中心，讓投資形成的人力資源成為企業收益的主要創造者，並且和物質資本一起分享企業剩餘收益。此外，通過對人力資源投資風險的分析、人力資源投資成本——效益分析和人力資源投資中心績效考核指標分析、人力資源成本控制等，旨在使管理當局認識到人力資源投資的重要性，重視人力資源投資，解決人力資源管理中存在的問題，以真正提高企業的人力資源管理水平和經濟效益。

五、人力資源會計信息的披露

人力資源會計信息披露的主要作用在於滿足企業內外有關各方對人力資源會計信息的需求，有利於促進管理當局重視企業人力資源的形成和積累及其作出正確的人力資源管理決策，促進企業人力資源的優化配置，提高人力資源利用效率和效果；有利於企業外界有關各方了解企業人力資源的狀況，對企業未來發展潛力作出正確的分析、評價；有利於國家加強對人力資源開發利用工作的宏觀調控,提高人力資源投資效益。

由於人力資源會計尚未形成統一的核算準則和信息披露原則，因此管理會計人員採用非正式形式披露企業人力資源的相關信息更具有靈活性和實用性。企業應披露的人力資源會計相關信息包括以下四方面。

(一)人力資源基本情況表

人力資源基本情況表主要列示企業擁有或控制的人力資源的數量、質量和結構分佈等方面的總體信息，數量方面如員工總數、各個層次的員工數量、特殊人才的數量。質量方面包括身體狀況、年齡大小、工齡長短、文化程度、職稱高低等。

(二)人力資源流動狀況表

人力資源流動狀況表主要反映當期人力資源的變動情況，包括本期留用、晉陞、增聘、解聘、退休和死亡等人數。通過人力資源流動狀況表的編製和披露，不僅能使外部報表使用人了解企業人力資源的流動狀況，還可以為企業以後各期人力資源的需求預測提供資料。

(三)人力資源成本表

人力資源成本表主要列示企業取得、開發、使用人力資源的實際成本支出額，編製時可合併列示，也可按部門分開列示。為使會計信息具有可比性，可同時提供上期同類項目的支出數額及其占企業稅前收益的比例，以利於信息使用者判斷本期的成本支出水平是否合理。對於某些重要的事項，如引進特殊人才支付的高額安置費,員工離職支付的一次性補償費用等大額支出，應該在備註中予以說明。

(四)人力資源效益表

人力資源效益表主要反映企業當期對人力資源的利用狀況，包括企業勞動生產率、勞動時間利用率、生產定額完成情況、人均利潤、人力資源投資產出率、投資佔用率、投資效益係數以及投資係數等。

除披露上述能夠定量化的人力資源信息外，企業還應該披露重要的非定量化信息，如企業人才發展戰略(計劃),人力資源競爭優勢與劣勢,高級管理人員的激勵機制、員工持股比例等，對於某些高成本引入的重要人員，還應單獨分析、披露其成本和創造的收益

一、人力資源作為無形資產，是因為它具備了無形資產的本質特徵。

人力資源作為無形資產，是因為它具備了無形資產的本質特徵。不具備實物形態。人力資源管理會計是無形的，其核心內容是人的知識、素質和技能，它們是以人為載體來存在的。具有超額盈利能力。知識經濟時代，人力資源管理會計的優劣是決定企業能否發展的決定性因素，擁有優秀的人力資源管理會計，不僅可以使企業在市場競爭中佔得先機，而且還能夠給企業創造巨大的財富，獲得超額的利潤。可以長期使用。人力資源管理會計一般都是以簽訂合同的方式有償取得，除非非凡情況，合同的期限一般是長期穩定的，一旦取得后，人力資源管理會計給企業帶來的經濟效益都是長遠的。無形資產未來價值的不確定性。人力資源管理會計在這方面也不例外，一方面我們不能保證人力資源管理會計賺取超額收益的永久性；另一方面它為企業創造的超額收益同樣難以分辨單項無形資產所做出的貢獻。

二、人力資源管理會計的確認與計量

根據我國會計準則規定：“資產是指過去交易、事項形成並由企業擁有或控制的資源，該資源預期會給企業帶來經濟利益。”可見，一種資源能否構成企業的資產必須符合以下三個條件：一是由企業過去的交易或事項形成的資源。人力資源管理會計只有受聘於企業，方能在企業發揮作用。二是企業擁有或行使控制權。人力資源管理會計在受聘合同期內為企業所擁有並受企業控制，企業享有聘用、分配、培訓、調動、解聘人力資源管理會計的權利。三是能夠為企業帶來未來經濟效益。作為企業人力資源管理會計，其創造的新價值總是大於人力資源管理會計本身的價值，具有服務績效潛力，肯定會給企業帶來經濟利益。由此可見，人力資源管理會計必須列為企業的資產，作為企業資產的重要組成部分，單獨列賬進行登記，並在有關報表中加以反映。

關於人力資源，主要是用貨幣或其他量度單位計算人力資源事項和結果的過程，即人力資源管理會計這項經濟業務事項在會計上“反映多少”的問題。目前在會計上有多種計量屬性可以選擇，包括歷史成本、現行成本、公允價值、未來現金流量折現等。將人力資源屬性與計量單位有機地結合起來，就構成了人力資源管理會計會計的計量模式。筆者認為，人力資源應當選擇貨幣計量單位和歷史成本計量屬性相結合的歷史成本計量模式，分別與人力資源業務事項相關的各種費用，進行合理的確認與計量。

就我國企業現狀而言，企業在其人力資源上發生的成本主要有取得成本，包括招募成本、選拔成本、雇傭和安置成本等；維持成本，包括僱員的薪金及各種福利支出；開發成本，包括定向培訓、在職培訓、脫產培訓的費用；治理成本，包括人力資源治理部門開支的各項治理費用等。這些與人力資源相關的成本，應當按其性質分別確認為人力資產、相關成本和期間費用。

人力資源的取得成本和開發成本應當確認為人力資產，因為它們符合會計要素確認的基本標準。即人力資源管理會計的取得與開發成本是由過去交易或事項所形成並由企業所擁有或控制的資源，該資源能夠給企業帶來經濟效益，可以用貨幣計量，其實際成本是可靠的。

至於人力資源的維持成本和治理成本不宜將其資本化。第一，這些成本是在持續經營期間分期發生的且金額具有不確定性；第二，這些成本屬於收益性支出。因此，人力資源的維持成本和治理成本應當在其發生時分別作為製造成本和期間費用處理。

三、人力資源及賬務處理

人力資源的核算及賬務處理應當滿足企業治理當局對於治理和控制人力資源方面的需要，人力資源不僅要提供人力資源管理會計成本方面的信息，而且還要提供人力資源價值方面的信息，這樣才便於比較，以評價人力資源管理會計的使用效益，因此，人力資源的內容應當包括人力資源的取得與開發成本、現有人力資產的重置成本、人力資產的價值增值和人力資源實現的價值部分在留存收益中所享有的份額等內容。

1、人力資源管理會計的取得成本與開發成本。為了清楚地反映企業人力資源的取得、開發和在其使用過程中發生的資本性支出以及人力資源增值等情況，企業應當單獨設置“人力資產”賬戶。當企業取得或開發人力資源管理會計發生各種支出時，應當借記為人力資產，貸記為銀行存款、現金、實物資產等。

2、人力資源管理會計的攤銷。人力資產是企業的一項長期資產，其價值隨著時間的推移而發生遞耗轉移，因此，企業應當設置“人力資產攤銷”賬戶作為“人力資產”的備抵調整賬戶，用來核算人力資產的攤銷以及累計攤銷情況。“人力資產”賬戶餘額與“人力資產攤銷”賬戶的餘額的差額即為企業人力資產凈值。

3、人力資源管理會計的重置成本。企業的人力資源應當定期進行價值重置，重置成本高於人力資源管理會計賬麵價值部分借記為人力資產，貸記為人力資本；否則做相反的分錄。

4、人力資源管理會計的維持成本和治理成本。企業應當設置“人力資產成本費用”賬戶，一方面核算髮生在人力資產上的收益性支出，另一方面核算人力資產本期攤銷的資本性支出。

5、人力資產的變動和消失。企業應當設置“人力資產損益”賬戶，用來核算人力資產的變動和消失而產生的損益。

6、企業新增價值屬於勞動者部分。企業應當設置“員工權益分成”賬戶，用來核算按留存人力資本分配企業實現的價值增值給勞動者的部分，其累計餘額即為留在企業的勞動者權益分成額。

綜上所述，企業人力資源主要包括人力資產核算和員工權益兩部分。人力資產是指企業所擁有或控制的可望向企業流入未來經濟利益的人力資源管理會計，從其價值構成來看，主要包括取得價值、開發成本、新增價值或潛在的價值增值。員工權益是企業勞動者作為人力資源管理會計的所有者而享有的相應權益，包括人力資本和員工權益分成兩部分。此外，人力資產的攤銷、損益以及人力資產方面的各種收益性支出，也構成了人力資源內容。

(一)服務業企業的主要特徵

1.無形性。大多數服務是無形的，是服務作為產出與有形產品的最本質、最重要的區別。它可以藉助於實物或在實物中操作中出現，但它們自身是無形的，即使有形，也是服務本身所致，是在消費者提供服務的過程中產生的 2.不可分割性。大多數情況下，服務的提供與消費是同時進行、不可分割的，這是不可分割性第一種形式。第二種形式是消費者不能脫離服務過程，在服務提供過程中，顧客是參與其中的，整個提供過程都暴露在顧客面前。

3.不可保存性。大多數服務都是提供與消費同步進行的，因而大多數服務通常是無法儲存的，只要時間過了，就不可能再利用，該生產能力獲利的機會就消失了。

4.多變性。服務不是一個單一整體，而是相關服務要素的集合；服務者具有多樣性；顧客具有多樣性；服務的同一組成部分，在不同情況下對不同顧客的重要性可能不同。

(二)人力資源管理會計體現戰略管理會計的本質功能

人力資源管理會計是戰略管理會計的重要組成部分；而戰略管理會計的核心是以人為本。因此，人力資源管理會計代表著戰略管理會計核心與本質。它包括人事戰略規劃、日常人事管理及員工績效評價。通過確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源投資分析，以實現企業人力資源價值的最大化。與此相關，管理會計在進行預測、決策、規劃與控制的過程中，必須將會計信息與對人的管理結合起來，通過提升人力資源的價值來提高服務業企業的競爭優勢。

人力資源管理會計採用有效的激勵方式和業績考核方案，激發人的主觀能動性，使人在開始行動之前就有積極的行為意識，在行為過程中能做到有意識的自覺控制；確定人力資源價值及成本，為實施具體的人力管理，將人力資源價值與成本量化，以便於各項管理措施的操作；進行人力資源的投資分析，人力資源同物力資源一樣，能夠在未來為企業獲得一定的收益。克服以往管理者追求短期利益而不重視人力投資的行為，對人力資源投資的分析與評價，企業在總資本預算中考慮到人的因素，使企業資金的分配更為有效。

(三)人力資源管理會計與服務業企業經營的本質契合性

員工作為企業的主體，主觀能動性發揮得越充分，員工價值展現得越具體，其所創造的效益就越大，對企業價值創造產生推動作用就越大。在服務業企業中，大多數都是人與人的接觸，所以要更加重視人力資源的重要性。一個缺乏優秀員工和管理人才的企業，是無法創造出自己的核心競爭力的，企業不能盲目追求自身價值的增長，沒有廣大員工的積極參與，企業要想獲得長久的發展是很困難的，其核心競爭力也是難以長久保持的。所以，要注重人力資源的培養，在內部形成員工自覺學習、團隊學習的氛圍，不斷吸收新知識、新技能，從而不斷提升企業的核心競爭力。

從服務業企業的特點可看出，服務業企業從事的是與顧客直接接觸較多、較密切的行業，需要人與人直接的溝通與交流，它比傳統的製造業更注重顧客滿意度的感知，更注重服務人員素質的培養與提高，以便於工作人員更好、更優質地為顧客服務，這種能力是獨一無二的，是與服務業企業的核心競爭力高度相關的，為了提升服務業企業的核心競爭力，必須高度重視企業的人力資源管理，規範員工的行為，才能提高企業的服務質量。因此，人力資源管理會計與服務業企業經營具有天然的本質契合性，人力資源管理會計在服務業企業具有廣泛的適用性和重要的應用性價值。

(一)人力資源管理會計與服務業企業的關聯性分析

人力資源管理會計重視人的因素，服務業企業管理的關鍵在於人，人的能動性發揮的程度與管理的效應成正比，對人的管理和充分調動人的積極性是服務業企業管理的核心問題。人的行為由動機所決定，而動機則由需求所引起，即需求引起動機，動機決定行為，行為導致目標的產生和實現。人需求的多樣性及發展趨勢，就決定了在企業管理中必須將物質激勵與精神獎勵結合起來，以便使管理部門採取的各種措施更具有針對性和實效性。

管理會計的各個領域都不同程度地與人的行為有關，因為個人和群體對各種不同的管理會計信息都會有所反應，並進而影響管理會計系統的有效性及其所在組織的效益。管理會計通過研究組織的各種行為分析這些活動與人的行為活動的關係，從戰略上確定本企業的核心能力，從而調動必要的資源進行培育，尋求提高企業的競爭力和提高經濟效益。

服務業企業的人力資源管理部門一直被視為支持性部門，並沒有被認為是戰略職能部門，然而，正是組織中的員工帶著自己的價值觀念執行戰略。人力資源能推動戰略，員工的信念與態度會讓企業創造出獨特競爭優勢的能力。戰略性人力資源管理通過人來完成其戰略發展目標的所有管理活動，突出人的核心戰略地位，強調人對組織發展的決定作用，組織對人進行的激勵作用，為企業發展規劃戰略服務，對人員進行招聘、培訓、激勵、考核、建設企業文化等。根據企業的總體發展戰略和企業內外部環境的變化，充分考慮員工的具體情況進行工作，工作角度和工作範圍，這恰好符合服務業企業的經營特點，有利於提升服務業企業的核心競爭力。

(二)具備核心競爭力的企業文化的成本模型構建

服務業企業管理的核心是人，現代企業把人力資源看作是重要的資本，人力資源在使用過程中產生一定的成本，即人力成本。企業在進行人力資源成本控制時，不能只控制人力資源成本的絕對數，也要控制人力資源成本的相對數，吸引人才，留住人才，關注成本效益率，提高人力資源的使用效率。從人力資源成本控制的角度分析，企業文化也可能幫助企業進行人力資源成本控制的，一是它控制了解僱引起的即時成本和後續成本；二是降低了人力資源開發成本，鼓勵員工冒險，用創新的企業文化來證明員工自身的優勢，也從中發現優秀的管理人員，從而降低人力資源開發成本。

通過價值鏈分析，找出對企業價值產生最重要的環節，也就是企業的競爭優勢的潛在點，對企業的價值鏈環節進行了改進，將服務業企業的人力資源管理、服務流程、服務成本、營銷管理這四個重要環節組成一條順序的價值鏈條，並從這條價值鏈的各個環節出發，建設具備核心競爭力的企業文化，對這條價值鏈的各個環節進行成本管理，構建了具備核心競爭力的企業文化的成本管理模型。

具備核心競爭力的企業文化的成本管理模型圖

服務業企業是與客戶聯繫密切相關的企業，時刻是圍繞在人與人的服務交互過程中，為盡量提高客戶的滿意度，使其保持較高的忠誠度，以保持服務業企業長久的競爭優勢。

人力資源管理會計從戰略的高度，圍繞服務業企業服務過程的優化，以及與顧客之間的良好溝通提供支持的會計技術，以保證服務業企業的特色服務，從而實現更高的價值，保持服務業企業的競爭優勢地位。

企業的會計信息影響服務業企業內外部的決策行為，促使員工做出的不同的行為，對顧客提供差異性的服務，對服務業企業的競爭能力有不同的體現，這種競爭能力提練出了服務業企業的核心競爭力。管理會計通過研究組織的各種行為，提供各種綜合信息，尋求提高企業的競爭力。所以，應用人力資源管理會計提升服務業企業的核心競爭力是以後管理會計研究的新方向。